Gol? Não! Bola fora!

Em 2012 estive em Natal com minha família e foi a última vez que voamos GOL.

Ficamos tão decepcionados com o serviço prestado, que desde então, se podemos, evitamos voar com a GOL. Nessa viagem foi a primeira vez que tivemos que pagar, por exemplo, pra poder comer um misto frio e tomar um suco. Além do absurdo de ter que pagar, o preço praticado era extremamente abusivo.

Passei por essa experiência de cobrança de serviço de bordo, mas estava voando EasyJet na Europa e SEMPRE foi claro que essas eram as condições, já que a EasyJet posiciona-se como uma empresa de voos de baixo custo.

Passei por essa experiência de cobrança de serviço de bordo, mas estava voando EasyJet na Europa e SEMPRE foi claro que essas eram as condições, já que a EasyJet posiciona-se como uma empresa de voos de baixo custo.

Voltando a GOL... eu e minha esposa comentamos muito que se a empresa não mudasse sua estratégia, enfrentaria graves problemas em pouco tempo. Dito e feito! Semana passada recebi essa notícia:

http://infomoney.com.br/mercados/acoes-e-indices/noticia/4038158/prejuizo-gol-aumenta-600-fras-mais-empresas-divulgam-balanco-confira

A empresa está amargando um enorme prejuízo. Se não mudar o seu modelo de gestão, em pouco tempo estará à venda.

E pensar que em 2006, durante uma pós-graduação que fiz, estudei a GOL como um modelo de gestão. Tomara que eles voltem a trilhar esse caminho, voltando a entender que para obter lucro, tem que oferecer VALOR ao cliente.

E olha que não estou sozinho nessa opinião: https://www.linkedin.com/pulse/o-que-podemos-aprender-com-p%C3%A9ssimo-servi%C3%A7o-das-a%C3%A9reas-andre-medeiros

KaizEtiópia

Hoje pela manhã vi uma notícia muito interessante sobre Kaizen na Etiópia. Talvez quando você leia “Etiópia” venha na sua cabeça a imagem de pobreza e fome ou de maratonistas recordistas.

Pra uma grata surpresa a Etiópia vem trabalhando há algum tempo com melhoria contínua em parceria com o Japão e obtendo resultados fascinantes em aumento de produtividade e motivação da sua força de trabalho.

A reportagem completa, em inglês, pode ser encontrada no link abaixo:

http://www.bbc.com/news/business-26542963

O aspecto que mais me chamou a atenção sem duvidas é o nível de envolvimento dos trabalhadores, citado na matéria, e o resultado que isso está gerando.

Me fez lembrar muito da minha experiência trabalhando com Kaizen no vizinho Sudão, em 2009. Era impressionante como os trabalhadores, após serem envolvidos no processo de melhoria e após entender os benefícios do mesmo, se comprometiam com a mudança, se motivavam com a mudança e mantinham o nível alcançado.

Minha experiência traz os mesmos resultados que a experiência na Etiópia. Dessa forma, dois pensamentos aparecem:

1 – a necessidade de melhoria tem como motivação inicial uma crise. Veja o exemplo do Japão, destruído na segunda guerra e os exemplos que citei da África. A crise leva a falta de recursos, que leva à necessidade de fazer coisas de uma maneira diferente para obter resultados diferentes. Outro exemplo? A indústria automotiva no Brasil viveu a soberba de um bom momento econômico no país e deixou as práticas de Kaizen em segundo plano. Era “fácil” dar lucro. Hoje, com o país em crise, buscam resgatar os conceitos que deixaram de lado.

2 – não é preciso muito investimento para fazer Kaizen. Muita empresa no Brasil “entrou na onda” da melhoria e fazia simplesmente porque “todos estavam fazendo”. Na hora de investir virava custo. Visitei muitas empresas com essa característica e os resultados são fáceis de adivinhar. Duvido que o Kaizen etíope necessite de um grande montante de dinheiro para dar os resultados atuais.

Esse momento de crise que o Brasil atravessa é complicado, mas é também uma enorme oportunidade para voltar (ou começar) a fazer Kaizen na sua essência, talvez aprendendo na humilde Etiópia.

O problema da falta de água ou a falta de problema de água?

Todos sabem que o Brasil vive uma crise hídrica histórica desde o ano passado. Um problema que atingia o Nordeste há anos e que chegou com força na região Sudeste.

Infelizmente para a população, 2014 também foi um ano de eleições e em anos como esse tem uma palavra que é quase uma heresia ser pronunciada por candidatos de qualquer esfera: PROBLEMA!

Aliás, pelo contrário. PROBLEMA é a palavra preferida de ataque entre adversários políticos. Problema na Petrobrás, problema de apagão, problema disso, problema daquilo... PROBLEMA! Sempre ou em 99% das vezes, negados com veemência pelo “acusado” como se tivesse recebendo uma ofensa pessoal.

Pois bem, aí é que mora o PROBLEMA e que resume um pouco da terrível situação que o país atravessa hoje com essa crise de abastecimento de água.

Por não admitir que a falta de água fosse um PROBLEMA, as medidas de contingência necessárias para enfrentá-lo, não foram devidamente tomadas. Podemos ver no vídeo abaixo, o Governador do Estado de São Paulo, em plena campanha eleitoral, negando que o PROBLEMA existe.

O PROBLEMA está aí e agora precisa ser resolvido. Medidas mais drásticas devem ser tomadas agora, como racionamento, corte de água em algumas regiões... Será um período complicado e que deve durar bastante tempo. Detalhe: o PROBLEMA ainda é timidamente admitido nas altas esferas governamentais.

Trabalho com melhoria há mais de 15 anos, tendo passado destes, 5 anos na Toyota. Nessa empresa tive contato com o Sistema Toyota de Produção e com varias peculiaridades do mesmo que hoje sou 100% de acordo. Algumas frases que ouvia demais:

“O pior problema é não ter problema”“Se você não tem problema, não está gerenciando direito”“Mostre-me o que está mal, não o que está bom”

São varias, mas uma das minhas preferidas sem dúvidas é:

“O primeiro passo pra resolver um PROBLEMA é assumir que o PROBLEMA existe”

Detalhe: isso é cultura em empresas japonesas desde a década de 1950, no mínimo. Custa-me acreditar que nossos governantes, em sua maioria com uma bela formação acadêmica, não tenham consciência de algo tão elementar. A gestão publica brasileira está em outra era, anos-luz de distancia das mais “modernas” técnicas de gestão.

Dessa forma, não há outra forma que não seja tirar das mãos de pessoas despreparadas e passar para quem tem mais condições de gerenciar.

No texto do link abaixo (em inglês), o autor expõe duas das principais causas da falta de agua no Brasil: falta de manutenção da rede de distribuição e falha na gestão do desmatamento da Floresta Amazônica.

https://www.linkedin.com/pulse/brazils-ironic-water-crisis-phil-maquaire

A gestão de abastecimento de água nas mãos de uma empresa privada diminuiria muito o primeiro ponto, da falta de manutenção. Perda de água na distribuição por vazamento significa prejuízo financeiro pra empresa, ou seja, um PROBLEMA!

Hoje moro em um país onde o período de estiagem dura 6 meses. Sim, meio ano praticamente sem uma gota de chuva... e não falta uma gota de agua! 100% da distribuição de agua do país é feita por empresas privadas que não tem medo de PROBLEMA e sabem que:

“O primeiro passo pra resolver um PROBLEMA é assumir que o PROBLEMA existe”

Não é o que acontece na gestão pública... infelizmente.

Oras bolas NFL

Um dia após o Super Bowl XLIX, tive acesso a um vídeo que explica o processo de fabricação de uma bola de futebol americano. Fiquei muito surpreso com o que vi e confesso que a surpresa foi negativa. Vejam o vídeo:

https://www.youtube.com/watch?v=HZnkhjwQp0A

Alguns problemas e desperdícios que podem ser vistos no vídeo:

- A parte da costura foi o primeiro ponto que me chamou a atenção. Um operador menos experiente teria muitos problemas em concluir essa tarefa sem produzir bolas com defeitos. Um dispositivo Poka-Yoke poderia ser usado aqui para ajudar a posicionar o couro e fazer uma costura perfeita.

- Outro ponto é parte de virar a bola do avesso. Vapor, martelo e o processo de virar são um risco à ergonomia e a integridade física do operador.

- A parte do laço também tem problemas ergonômicos importantes e, por fim, a prensa que molda a bola, gera uma grande espera para a operadora.

- Outro desperdício citado ao final: a bola “perfeita” depende do quaterback que vai utilizá-la, ou seja, mais sobre processamento.

Algo mais que vocês viram?

Desenvolvimento lean sustentável é possível

Trata-se de uma realidade. Desenvolvimento sustentável é uma necessidade para todos, para o futuro da humanidade e é muito bom saber que tem muitas empresas / pessoas preocupadas e levando esse assunto muito à sério. Outra realidade: lean pode ser aplicado em qualquer ambiente, mesmo em escritórios.

Vou compartilhar um exemplo que vi em uma empresa em que trabalhei no ano passado em um projeto para redução de lead time que se enquadra em ambas categorias: lean office sustentável.

Cenário atual
No departamento em que trabalhávamos, havia um certo descontrole do material que era impresso e da sua respectiva quantidade. Qualquer pessoa tinha permissão de imprimir o que e o quanto quisesse. Até aí, sem problemas. Porém, duas coisas aconteciam: a primeira é que muita gente imprimia materiais que não precisariam, simplesmente porque era fácil tê-los impresso. Acontece que, por se tratar de um grande departamento, muitas pessoas enviavam essas impressões e, pelo simples fato da impressora ficar longe, nunca iam retirá-las. O resultado natural eram impressões perdidas, consumo desnecessário de tinta e papel e claro, custo!

Cenário proposto

Instalação de um "controlador" de impressão, exatamente esse da figura ao lado. A permissão para os usuários imprimirem qualquer documento continuava, porém, com a instalação desse "controlador", o usuário enviava agora uma solicitação de impressão, que ficava armazenada na memória desse dispositivo. Para confirmar realmente a impressão, ele tinha que se dirigir até a impressora, passar o seu crachá nesse equipamento e autorizá-la.

O impacto foi imediato. Não tenho os números, mas houve uma redução drástica no consumo de papel e tinta, simplesmente pelo fato de as pessoas terem que se levantar da cadeira e dirigir-se até a impressora para autorizar sua impressão. Esse "trabalho" extra faz as pessoas refletirem se realmente precisam imprimir ou não. Mostra-se bem mais eficiente do que as mensagens de conscientização no rodapé dos e-mails, por exemplo.

Achei uma idéia fantástica, principalmente pela simplicidade da solução e por resolver um problema que incomodava bastante o departamento. E mais. Tenho certeza que poderia e deveria ser adotado por muitas outras empresas, gerando um belo resultado de redução de custos de forma sustentável.

Mais uma tragédia em um hospital

Hoje foi divulgada uma notícia muito triste, uma tragédia: um bebê de 12 dias morreu em função de um erro hospitalar. A tragédia foi na Zona Oeste de SP.

http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/sp/bebe-de-12-dias-morre-apos-receber-leite-materno-na-veia/n1597360616232.html

Essa questão de excelência no atendimento em hospitais é um fator crítico. Qualquer descuido torna-se fatal e uma tragédia pra família das vítimas. Imagino a dor dos pais desse bebê.

Eu escrevi o post "Hospitais sem sofrimentos", contextualizando a quantidade de perdas que temos em alguns processos dentro de hospitais. No post "A causa-raíz é a enfermeira?", pudemos ver como processos que não são robustos podem gerar tragédias. E novamente me deparo com uma notícia triste como essa. Até quando a Secretaria de Segurança Pública e a Secretaria de Saúde vão esperar para tomar ações que efetivamente resolvam os problemas de processos que dependam de pessoas pra funcionar e, consequentemente, não são robustos?

No final da notícia li que a enfermeira foi demitida. Olha aí, novamente, a causa-raíz é a enfermeira então? É claro que existe uma parcela de culpa dos enfermeiros e que devem ser investigadas e tratadas, visto que o número de casos como esses vem crescendo muito (vide dados abaixo do Globo.com*), mas o fato é que só culpar enfermeiros não vai resolver o problema.

É preciso avaliar constantemente os processos, o modus operandi dos enfermeiros. Deveriam existir rotinas de verificação dos processos ANTES de problemas ocorrerem, de modo a sempre melhorarem os mesmos que apresentem problemas. Assim é feito em manufaturas e funciona muito bem! Com isso, poderiam explorar mais os detalhes do processo de tratamento dos pacientes, minimizando a possibilidade de falhas e as consequentes tragédias. Existem tantos conceitos e ferramentas conhecidos e divulgados (FMEA, Poka-Yoke, 5S, etc) que deveriam ser de obrigatório em hospitais.

Para o caso acima, como é a organização da sala de tratamento? Os medicamentos estão devidamente organizados para evitar falhas? Foi feita uma análise de possíveis falhas que podem ocorrer? Existem dispositivos à prova de falhas instalados no hospital para evitar que erros como esse ocorram?

No final da reportagem também informam que vão instalar inquérito administrativo para investigar o caso.... agora??? Agora infelizmente é tarde e, mais infelizmente ainda, o inquérito é pra ver de quem foi a culpa, não pra atacar a causa-raíz do problema.

Em outro post, "Hand-off pode ser um grande problema", cito casos como o ocorrido e sua grande possibilidade de acontecer. Pensando em hand-off... Como será que foi feita a passagem de turno? Será que existe um processo robusto para evitar que informações vitais fiquem anotadas em pedaços de papel guardados nos bolsos dos enfermeiros? Será que existe uma rotina de Genba Walk (caminhar pelo processo) para garantir uma efetiva troca de turno e de informações?

Esses conceitos estão ilustrados no livro Lean Hospitals, de Mark Grabam, além de vários outros conceitos de gestão empresarial, usando como modelo o Lean System, que podem ser aplicados tranquilamente em hospitais. Podem não, DEVERIAM ser aplicados!

*Erros acima da média

O resultado são os erros, que se multiplicam. Nos últimos 12 meses, o Coren paulista recebeu 356 denúncias contra enfermeiros, técnicos e auxiliares, o triplo da média dos anos anteriores.

O "Fantástico" teve acesso a um relatório com os principais casos investigados pelo conselho em 2010. Entre eles, está o caso de um auxiliar que diluiu, por engano, um medicamento em cloreto de potássio, que é uma das substâncias da injeção letal usada para executar presos onde vigora a pena de morte e causa parada cardíaca.

Em Votuporanga, a 521 km de São Paulo, uma mulher de 83 anos morreu ao receber na veia penicilina benzatina, um antibiótico muito forte. “Ela só virou o olho e acabou”, lembra Lurdes de Oliveira, filha dela. A técnica de enfermagem deveria ter aplicado a injeção no músculo.

Em outro episódio, desta vez envolvendo um auxiliar, um recém-nascido recebeu uma injeção na artéria da mão, quando o certo seria na veia. O bebê teve quatro dedos amputados.

Na Grande São Paulo, mais um erro absurdo. Uma auxiliar de enfermagem conectou, sem querer, uma mangueira de inalação no braço de Mariana, de 1 ano e 8 meses. “O bracinho da menininha inchou rapidinho, inchou que nem um balão. Ela suspirou e morreu”, conta Rosilene de Souza, mãe de Mariana. O diagnóstico: embolia provocada pelo ar no sangue.

Em todos os casos citados até agora, os responsáveis foram afastados e aguardam o julgamento do conselho.

Produção em lote x fluxo contínuo

Desde Fevereiro desse ano, uma parte da estrada que eu pego pra levar minha esposa e meu filho para a escola, está em obras de recapeamento. Estamos falando de uma estrada com três faixas de rolamento, duplas, separadas por um canteiro central. O trecho que está sendo recapeado tem a extensão equivalente de 50Km (pistas + acostamento, ida e volta).

A obra já está em fase final, mas me chamou a atenção pelo modo como foi conduzida. Peço perdão aos engenheiros civis pela ausência de termos técnicos, mas basicamente a obra tem o seguinte padrão operacional: desbate do asfalto antigo, desbaste fino (acabamento), preenchimento com novo asfalto, assentamento do novo asfalto e acabamento final, com pintura e sinalização de segurança (olho de gato, placas, etc). Claro que isso é um super resumo, apenas para explicar conceitualmente.
 
Como era feita a obra?  Uma das faixas de rolamento era isolada por muitos metros, julgo que uns 500 metros, se não mais. Nesse trecho, iniciavam-se os trabalhos. Pelo que constatei, o desbaste era mais rápido que o acabamento, então rapidamente esse trecho era desbastado e estava pronto para receber o novo asfalto. Acontece que, como o acabamento levava um tempo maior pra ser concluído, o impacto do grande lote de desbaste era enorme no trânsito. Grande parte da pista, que já estava desbastada, ficava sem condições de uso e ainda não seria re-asfaltada. Impacto negativo para o cliente, nós usuários da rodovia. Impacto negativo também para a construtora, que agora tinha máquinas de desbaste estacionadas, pois ainda tinham muitos metros de acabamento até iniciar o novo lote de desbaste. Cenário ruim para todos.

E se fosse feito aplicando o conceito de fluxo contínuo? Vamos diminuir o tamanho do desbaste para, por exemplo, 50 metros. Em 1/10 do tempo teríamos o trecho novo concluído, pronto para re-asfaltar o próximo trecho. Existe uma grande chance de o tempo total final dos 500 metros ser o mesmo, porém as vantagens são inúmeras.
 
Imagine, por exemplo, que as máquinas que fazem acabamento tenham algum problema. Teríamos muitos metros de pista desbastada e vários dias de transtorno para todos. Lotes grandes geram apenas lead time grande. Fluxo contínuo traz o benefício de melhorar o fluxo de caixa, pois o "produto acabado" está disponível para o cliente mais rapidamente. Nesse exemplo, em poucos dias, os usuários teriam 50 metros novinhos de pista para circular.

Trata-se de uma quebra de paradigma de que grandes lotes é mais vantajoso. Acreditem, não é!

Poupatempo, um belo exemplo!

Se eu tivesse que exemplificar um projeto de melhoria que trouxe resultado de alto impacto, eu diria que o Poupatempo foi um deles. São muitos elementos do Lean System aplicados em um mesmo local, gerando um alto nível de excelência.

Me lembro quando fui tirar minha segunda cédula de identidade, em 1996, em São Paulo. Nessa época as cédulas eram feitas em delegacias, levavam 30 dias para ficarem prontas e ainda tínhamos que passar o dia na delegacia para fazer todas as assinaturas, impressões digitais, etc, etc, etc... Com o Poupa Tempo, uma cédula de identidade fica pronta em 2 dias e gastamos cerca de 3 horas pra concluir todo o processo de assinaturas, etc...

O que foi que trouxe tanto ganho? Assim como toda boa implementação Lean, redução de desperdícios! Vou listar abaixo alguns elementos do Lean System que conseguimos facilmente identificar nesse estabelecimento:

1 - 5S e Gestão Visual: tudo é muito bem identificado, bem sinalizado, usando e abusando das cores e efeitos sonoros para facilitar a circulação e fluxo das pessoas. Evita que as pessoas percam tempo procurando pra onde ir;

2 - Fluxo contínuo: existe uma clara preocupação com fluxo. O próprio lay-out foi concebido de modo a facilitar o mesmo. Dentro do Poupatempo tem, inclusive, um banco para que o pagamento das taxas seja feito no próprio local, impactando diretamente no lead time. Esse mesmo banco, fica em um local central, para facilitar o acesso das pessoas que vem dos vários postos de serviços do Poupatempo. Outro exemplo visando facilitar o fluxo, são os médicos que tem postos de atendimento no local também, evitando que as pessoas saiam do Poupatempo para fazer as consultas inerentes ao seu processo. Tudo isso tem um impacto direto no tempo de execução das atividades, que caem drasticamente pela facilidade de todos os serviços estarem no mesmo local, em um fluxo lógico;

3 - Treinamento: minha esposa que notou isso. No dia em que esteve para tirar seu novo RG, ela foi atendida por um funcionário que, dois dias depois, quando ela foi buscar o RG, estava trabalhando em um outro posto de trabalho, sendo supervisionado por alguém mais experiente. Impacta diretamente a flexibilidade da mão-de-obra, pois capacita diversas pessoas para trabalharem em diferentes postos de trabalho;

4 - Poka-Yoke: existem alguns modelos interessantes. Quando temos que assinar algum documento (CNH, por exemplo), o documento é colocado em uma pasta L, de modo que apenas o local onde devemos assinar fique visível, com um tamanho limitado, para garantir que a pessoa que vai assinar não erre local e tamanho da assinatura, evitando re-trabalho e refugo de documentos;

Esses são alguns exemplos que podemos facilmente notar no Poupatempo. Com tudo isso, ele consegue hoje prestar mais de 400 serviços diferentes, desde emissão de RG até certificado de antecedentes criminais, com um nível de satisfação dos clientes de 99%. Hoje tem a capacidade de atender 5 milhões de pessoas, com uma média de 110 mil atendimentos / dia!

Ótimo exemplo de desburocratização que gera um alto nível de excelência!

Negócio da China

Por Luciano Peloche

No dia 3/Julho, o Jornal Zero Hora publicou uma matéria muito interessante sobre a construção de uma ponte sobre o Rio Guaíba, em Porto Alegre. O projeto da nova ponte do Guaíba, em Porto Alegre, é uma das mais vistosas promessas da presidente Dilma e foi confiado ao Ministério dos Transportes. Com 2,9 quilômetros de extensão e um orçamento de R$1,16 bilhões, a previsão de conclusão da obra é de 4 anos.

A matéria traz também uma comparação muito interessante sobre o projeto da ponte do Guaíba e um projeto recém finalizado na China. O governo chinês inaugurou a ponte da baía de Jiaodhou, que liga o porto de Qingdao à ilha de Huangdao. Construído em 4 anos, a ponte colossal tem 42 quilômetros de extensão e custou o equivalente a R$2,4 bilhões.

A comparação entre ambas acaba se tornando óbvia, intrigante e revoltante. Os números informam que, se o Guaíba ficasse na China, a obra seria concluída em 102 dias, ao custo de R$170 milhões. Se a baía de Jiadhou ficasse no Brasil, a ponte não teria prazo pra terminar e seria calculada em trilhões. Vejamos abaixo uma tabela comparativa:

No post Insatisfação na Construção Civil, explorei um pouco a questão dos desperdícios presentes na construção civil e as principais causas que levam as obras aos níveis de atrasos que vemos hoje em dia. Neste caso, mais do que os desperdícios, existe um forte fator chamado "corrupção" que contribui muito para um quadro comparativo tão ruim quanto o apresentado. Os desperdícios estão presentes sim, contribuindo para a diferença grande no Lead Time e Custo da construção, mas nesse caso não são os fatores principais. Tanto é verdade, que 3 dias após a matéria, o Ministro dos Transportes foi gentilmente convidado pela presidente a se retirar do Governo.

O que deveria ser feito agora é uma total revisão de orçamento e prazo da obra do Guaíba, de modo que o referencial seja o projeto da China. Será que isso vai ocorrer? Precisamos ficar de olho.

Dilma também sofre com desperdícios!

Por Luciano Peloche Moraes

Uma das coisas que eu vivo comentando e já citei em outros posts é sobre o impacto que teria um modelo de gestão com foco em melhoria contínua aplicado na administração pública. Na revista Nova Escola desse mês tem uma matéria que mostra perfeitamente o quão ruim e cheio de desperdícios são os órgãos que governam nosso país.

Quando eleita, uma das plataformas da campanha da presidente Dilma Roussef (aliás, de qualquer político que sai em campanha) é a Educação. No post Capacitação nas Nuvens eu toquei um pouco nesse assunto, mas o tema Educação é muito maior do que o que explicitei nele. Educação é fundamental e a única base para que o Brasil saia pra sempre da condição de país subdesenvolvido. É somente na Educação que formaremos uma sociedade mais justa, onde as pessoas respeitam umas as outras e criam condições de co-existir apesar das diferenças de crenças, etnias, etc. Essa é minha visão particular do assunto.

Como plataforma de campanha foi muito bem. Como discurso de posse, melhor ainda. Não vou aqui julgar a real intenção da presidente em fazer um Plano de Educação melhor do que o atual, mas considerando que realmente ela quer que isso seja implantado o quanto antes, a própria presidente torna-se vítima do seu ineficiente processo de criação de lei.

Na verdade chega a ser ridículo o quanto um projeto de lei troca de mãos até chegar para a presidente fazer a sansão. Pior de tudo é que nessa troca de mãos ocorre o hand-off que expliquei recentemente o conceito em um outro post. Cada vez que o projeto troca de mão, ocorrem esperas, re-trabalhos, revisões e aprovações desnecessárias.... um espetáculo do desperdício!

Nesse caso particular, esse projeto de lei tem uma importância ainda maior. Um dos pontos fundamentais do plano é o aumento do percentual do PIB a ser investido na educação. Atualmente o valor é de 4,5% e o plano prevê aumentar para 7%. Dentre outros pontos importantes para um assunto de tamanha importância e relevância. http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/acompanhar-perto-novo-pne-plano-nacional-educacao-565973.shtml

Na figura ao lado está todo o longo e doloroso caminho que o projeto de lei do novo Plano Nacional de Educação terá que percorrer, mesmo com toda a importância que tem. Pior de tudo é saber que a visão pessimista citada pela reportagem é ainda muito melhor se comparado ao Plano anterior, pois a previsão de duração para aprovação desse plano é de 1 ano, contra 3 anos do plano anterior. Um absurdo!

Se usarmos conceito de fluxo contínuo nesse caso, tenho certeza que o projeto levaria menos da metade do tempo previsto, que, para piorar, será menor que o tempo que efetivamente será gasto para aprovar o projeto (e sabe-se lá se será aprovado na íntegra).

Lean na Administração Pública! Por que não?

Lean no Starbucks

Neste sábado fui ao cinema com minha esposa e na saída, como de costume, fomos tomar um café no Starbucks. Normalmente nos sentamos em uma das poltronas confortáveis que eles disponibilizam. Desta vez, estavam todas ocupadas e nos sentamos em uma mesa bem próximo ao local onde trabalham os funcionários. Isso me deu a oportunidade de ver uma série de práticas de Lean que o Starbucks adota e que talvez passe despercebido para todos nós:

1 - 5S: existe uma grande preocupação em deixar tudo o mais próximo possível do ponto de uso. Copos e tampas próximo ao local de entrega ao cliente, ingredientes próximos ao liquidificador, que fica próximo à pia, para facilitar a lavagem. Outro ponto que notei é que o lay-out privilegia o contato entre os funcionários e os clientes, isto é, em poucos momentos os funcionários dão às costas aos clientes pois as máquinas estão posicionadas para que isso não ocorra;

2 - Set-up rápido: durante o período que fiquei ali, vi um dos funcionários fazendo o set-up de uma das máquinas de café (troca de coador + abastecimento do pó de café). O tempo gasto não passou de 15 segundos. Isso foi possível pois o coador estava previamente preparado em um recipiente, já com o pó de café moído dentro dele, ou seja, vou jogar um fora, colocar o outro e pôr a máquina pra funcionar. Enquanto a máquina preparava os cafés, ele já moeu mais café e preparou outro refil de coador + pó para um próximo set-up. Conceito de set-up externo clássico aplicado aqui!

Além disso, existe um outro exemplo que pude verificar. Várias bebidas são batidas no liquidificador. Muitas mesmo! Isso só é possível pelo set-up extremamente rápido. Cada bebida preparada é então colocada em seu copo. Antes mesmo de fechar o copo para entregar ao cliente, o liquidificador é lavado na pia em um dispositivo que é acionado quando o funcionário pressiona-o com o liquidificador e joga um jato de água + detergente no mesmo. Em 5 segundos no jato, o liquidificador está novamente pronto para uso.

3 - Pequenos lotes: tudo que tem em estoque em processo está em pequenas quantidades (pó de café, pão de queijo, xaropes, etc);

4 - Trabalho Padrão: isso é algo notável. Existem várias receitas diferentes, com a quantidade certa de cada ingrediente, que são preparados em copos que contém marcas para facilitar o preparo e que, com tudo isso, gera praticamente nenhum desperdício de produto. Como não vi nenhuma instrução de trabalho visível, imagino que os funcionários devam passar por um intenso programa de treinamento para garantir que o Trabalho Padrão seja seguido e o resultado seja produto certo, com qualidade, com produtividade alta e sem perda!

Pelo que pesquisei, isso tudo não é à toa. Lean foi adotado como o sistema de gestão da empresa desde 2008, como parte do plano estratégico. O objetivo, segundo Howard Schultz - CEO e fundador, é que com Lean:
- ele fornece treinamento e prática aos funcionários de forma mais rápida e fácil;
- ele melhora o design das lojas, privilegiando o fluxo e trazendo a liderança para o Gemba;
- consegue encantar os clientes com uma atenção diferenciada (clientes chamados pelo nome, por exemplo);

Mais um exemplo de uma empresa lucrativa que usa o Lean como diferencial competitivo!

Coleta de lixo Lean e Sustentável!

No post Lean e sustentabilidade - sexto princípio Lean?, explorei um pouco a relação que existe entre os dois sistemas de gestão. Recebi um vídeo que vai totalmente ao encontro do que mencionei no post.

Um dos grandes problemas de grandes metrópoles, sem dúvida, é a geração de lixo e sua consequente coleta e destinação final. No Brasil ainda não é unânime a cultura da coleta seletiva. É mais comum encontrarmos em empresas, mas em condomínios empresariais ou nas ruas, é bastante incomum essa iniciativa.

Em SP são geradas 17 toneladas de lixo todos os dias. Diariamente é percorrida uma área de 1.523 km² para coleta e estima-se que mais de 11 milhões de pessoas são beneficiadas pela mesma. Cerca de 3,2 mil pessoas trabalham no recolhimento dos resíduos e são utilizados 492 veículos (caminhões compactadores e outros específico para o recolhimento dos resíduos de serviços de saúde).

Duas empresas fazem o trabalho. A Loga realiza a coleta da região noroeste da cidade de São Paulo. Além da coleta, a Loga administra o aterro Sanitário Bandeirantes, em Perus, e o transbordo Ponte Pequena. A Ecourbis realiza a coleta da região sudeste e administra o aterro São João, na Avenida Sapopemba, e os transbordos Vergueiro e Santo Amaro.

Tive o prazer de conhecer Barcelona no ano passado. Aliás, uma das cidades mais incríveis que já visitei. Lá existe um sistema de coleta de lixo simplesmente fantástico e eu nào havia reparado nele. Trata-se de uma coleta seletiva através de uma tubulação subterrânea. O vídeo anexo explica em detalhes o sistema.

Os ganhos são evidentes:
- sem caminhões de lixo, portanto, reduz-se o custo de manutenção, melhora-se o trânsito na cidade e também a qualidade do ar;
- o sistema de coleta reduz muito o custo operacional das empresas que fazem a coleta. Agora, a coleta é feita pelo próprio usuário!
- contribui para o meio ambiente;
- trata-se de um projeto sustentável, que gera a sua própria energia necessária para funcionar, através do próprio lixo;

Ao meu ver, uma idéia Lean e Sustentável genial!

Ganho de produtividade em Workshops e Palestras

Há 2 anos tenho trabalhado na 3M em Sumaré e somente essa semana me dei conta de algo que vai deixar meus amigos de lá muito felizes.

Essa semana estive em uma outra empresa fazendo um workshop de VSM e um ferramenta que uso muito nesse tipo de trabalho é o flip chart. Sempre fui acostumado a usá-lo e achava muito comum ter que arrancar folhas e colar na parede com fita crepe, por exemplo. Pois é, percebi que eu achava isso comum.

Acredito que a imensa maioria das pessoas que lerá esse post sabem o que é um post-it. Trata-se daquele pequeno papel (de diversas medidas) com um adesivo de fácil remoção em seu verso, de forma que seja facilmente pregado, retirado e recolocado por algumas vezes, sem deixar marcas ou resíduos. É usado para fazer anotações normalmente.

Post-it

O que acontece quando pega-se a idéia do post-it e aplica-se em uma folha de flip chart? Cria-se um produto que é o sonho de consumo para pessoas como eu, que trabalham com frequência em processos de melhoria: um flip chart que facilita muito o trabalho! Na foto podemos ver uma ilustração do produto que estou falando em uso.

Post-it Wall

 Que vantagens esse produto traz?

1 - não é necessário gastar tempo cortando pedaços de fita e colando junto com a folha de flip chart na parede pois ele é colante como o post-it, isto é, gastamos menos tempo quando precisamos colar a folha na parede (produtividade);

2 - quando termina, não é extremamente necessário substituir imediatamente por um novo (set-up) pois podemos colá-lo na parede e continuar usando, isto é, passamos todo o set-up para uma atividade externa (quando o workshop estiver em intervalo, por exemplo);

Uma idéia simples como essa traz um granho de produtividade significativo para os workshops e palestras.

A Pia Lean

Ultimamente tenho recebido muitos comentários sobre o blog (positivos e negativos, claro) e algumas sugestões / solicitações de posts. Acho que o grande campeão de pedidos foi o de citar exemplos de desperdícios do nosso cotidiano e soluções Lean para o mesmo.

Pois bem, resolvi então pesquisar um pouco e encontrei algo muito interessante. Créditos para Tim McMahon.

Não sei se alguém já parou para pensar na quantidade de desperdícios que existe na simples atividade de lavar as mãos em banheiros de empresas: abrimos a torneira e molhamos as mãos. Normalmente o sabão está localizado na parte central da pia, o que nos leva a caminhar até o mesmo, deixando a torneira aberta (visto que serão poucos segundos). Mesmo assim, tivemos o desperdício de movimentação e o desperdício de água. Agora temos que secar as mãos. Os papéis toalhas estão invariavelmente localizados nas extremidades das pias, ou seja, mais caminhada e desperdício de material. Quem sabe podemos dar sorte de encontrarmos sopradores, mas nem sempre eficientes.

Agora, será que é possível então um processo mais eficiente, com menos desperdícios? Os japoneses da Toto criaram o que podemos chamar de Pia Lean.

Trata-se de uma pia onde as 3 etapas do processo de lavar as mãos estão contidas: torneira, sabão e secagem. Vejam o vídeo demonstrativo abaixo no YouTube.

http://www.youtube.com/watch?v=LiW20i_LcfI&feature=player_embedded

Uma idéia simples e bem Lean!

Como a variabilidade afeta o Trabalho Padrão

Essa semana estou trabalhando na minha terra natal, na maior cidade da América Latina, em São Paulo. Pra evitar o stress de dirigir no trânsito dessa cidade, venho utilizando um meio de transporte que cresceu muito nos últimos anos e que se tornou uma grande opção para aqueles que vivem no interior e trabalham na capital, como no meu caso: o ônibus fretado.

Além da vantagem do conforto, tem a vantagem de nos manter pontuais, pois temos que sair no horário para tomar o ônibus. Como não trabalho sempre aqui, sou o que os organizadores desse sistema de transporte chamam de usuário avulso, ou seja, eu pago um valor para cada viagem, ao invés de fechar um pacote mensal. Pra mim compensa muito pois são apenas 4 dias de trabalho por aqui.

Os horários combinados parecem europeus: saímos 5h28, trocamos de ônibus 5h43 e chegamos às 7h13. E o pior é que eles acontecem na prática. Entendo que isso só é possível em virtude de um padrão de trabalho muito bem definido. Agora, o que acontece quando existe uma variabilidade em um processo como esse? Nada muito diferente do que acontece em fábricas e escritórios: o resultado é afetado, ações emergencias precisam ser tomadas e tudo isso impacta em tempo e custo, necessariamente!

Pra entenderem o caso, a variabilidade no processo em questão sou eu mesmo. Por eu ser um usuário avulso, o motorista do ônibus não está esperando a minha presença, ele está acostumado apenas com os usuários regulares. Dentro de sua rotina, quando um usuário regular não vai usar o ônibus, o motorista se dá a opção de mudar a rota definida no seu Trabalho Padrão, achando assim que vai ganhar um pouco de tempo no processo. O que aconteceu comigo então hoje, quando um usuário regular não subiu no ônibus e eu esperava-o dentro de sua rota padrão? Fui esquecido no ponto!

Pelo simples fato de o motorista não seguir o seu Trabalho Padrão, vejam o que ocorreu e como isso impacta em tempo e custo:

- liguei para o organizador do fretado e informei o ocorrido ($$ da ligação);
- ele verificou o que ocorreu e prontamente foi me buscar, usando seu carro ($$ de combustível);
- no caminho ele me ligou para perguntar onde eu estava ($$ da ligação);
- ele me pegou e fomos de encontro a um outro ônibus, que não ia exatamente para onde queríamos, mas que chegaria bem próximo;
- para alcançar o ônibus, regras de trânsito foram ignoradas (velocidade, semáforos) e inclusive uma multa de avanço no sinal vermelho foi premiada ($$ de multa + risco de segurança);
- ao chegarmos em SP, tivemos que tomar um trem para chegarmos em nosso destino final, no meu caso, com 30 minutos de atraso frente ao processo original ($$ do trem + atraso).

É um caso muito simples, mas que ilustra muito bem como uma variabilidade pode afetar o Trabalho Padrão e quais são os efeitos disso. Claro que se trata de uma situação da vida cotidiana, mas tenho certeza que não há diferença entre o caso ilustrado e qualquer outra variabilidade x não seguimento do trabalho Padrão em fábricas e escritórios.

Handoff pode ser um grande problema!

Segundo o Wikipedia, handoff é o procedimento empregado em redes sem fio para tratar a transição de uma unidade móvel (UM) de uma célula para outra de forma transparente ao utilizador. Usamos também esse termo em Processos Administrativos. Chamamos de handoff toda a transferência de conhecimento, ou seja, toda vez que uma informação é passada de uma pessoa para outra, existe o chamado handoff. Ele está presente, por exemplo, em um simples e-mail.

Por que ele pode ser um grande problema? Vamos ver um caso onde o handoff está presente e o que pode ocorrer.

Hospitais. Infelizmente eu já tive de passar noites em hospitais e pude presenciar trocas de turnos entre os médicos. O que normalmente vemos são médicos com lápis e pequenos pedaços de papel, que se tornam então anotações sobre o estado de saúde das pessoas que permanecem no hospital. Imaginem o que vira esse pedaço de papel ao longo do turno de trabalho de um médico de plantão. Outras anotações, amassados, rasuras... tem todos os ingredientes para dar errado. Um médico americano cita:

It was probably more luck than smarts that saved me from making any major mistakes through my own imperfect handoffs. (Provavelmente mais sorte que juízo me salvaram de erros pelos meus handoffs imperfeitos)

Esses handoffs podem levar a exames redundantes, internações prolongadas desnecessárias ou falta de medicação adequada e tudo isso contribui muito para baixar o nível de qualidade do hospital, a satisfação dos pacientes e elevar os custos internos.

Agora... e nas empresas, é diferente? As trocas de turnos na produção, tem hadoffs? E nos escritórios então? A resposta é uma só: muito!!! E se há muito handoff, há chance de haver problema!

A notícia triste porém é que o handoff é praticamente impossível de ser eliminado. Primeiramente devido à falta de tempo. Não conseguimos fazer todo um processo de importação, por exemplo, sozinhos. Em segundo lugar, devido a falta de capacidade. Dificilmente uma pessoa terá todo o conhecimento necessário para exportar um material, por exemplo.

Se é impossível de eliminar, a boa notícia é que podemos minimizar seu efeito e a maneira mais fácil de fazê-lo é através da padronização. Um dos recursos de padronização que pode ser adotado é o bom e velho check-list. Muito usado na indústria nuclear, onde a troca de informações entre turnos é de vital importância para garantir que todos literalmente sobrevivam à jornada de trabalho, o check-list traz a transferência de conhecimento de forma padronizada, evitando excessos e faltas de informações, minimizando o efeito do handoff.

Outra forma de padronização, que vem sendo adotada em hospitais, vem sendo feita pela Gestão Visual. Um imã colorido colado na cama do paciente indica, por exemplo, o tipo de alimentação recomendada para casos de diabetes, problemas cardíacos, etc.

Check-list, Gestão Visual... Aos poucos os processos administrativos vem se utilizando dessas técnicas para minimizar cada vez mais o efeito do handoff, que causa tantos desperdícios no cotidiano dos escritórios.

India: maratona no aeroporto

Estamos em uma época de férias e nesse período é bastante comum que as pessoas pensem em viajar. É exatamente sobre uma viagem que eu fazia que quero comentar e ilustrar o conceito de desperdício, particularmente o desperdício de "processos desnecessários".

Entre Agosto/08 e Março/09, tive a oportunidade de morar na India para implementar um projeto de Lean Manufacturing em uma fábrica na cidade de Vadodara. Dentre os inúmeros fatos que me chamaram a atenção nesse país com uma cultura tão diferente da nossa, foi a do excesso de desperdícios em atividades extremamente simples. Por exemplo, a maratona que era a volta ao Brasil.

A India me mostrou ser um país extremamente preocupado com a segurança (pelo menos quero me convencer disso). Quando ia retornar ao Brasil, eu pegava um voo de Vadodara para Mumbai, depois um voo de Mumbai para Paris e, finalmente, o voo Paris para Guarulhos. A viagem já é cansativa, mas a maratona começava no primeiro aeroporto, em Vadodara.

Ao chegar no aeroporto, eu pegava minhas malas e dirigia-me ao hall do aeroporto. Do lado de fora do aeroporto, eu tinha que mostrar o passaporte e bilhete de embarque para entrar. Entrando no aeroporto, eu tinha que novamente mostrar ambos para outro segurança para poder entrar no hall do aeroporto. Feito isso, eu tinha que mostrar para o terceiro segurança, o passaporte e bilhete, para poder passar a mala pelo raio-x (obrigatório). Vencidas essas etapas, eu podia agora fazer o check-in, onde tinha que mostrar o passaporte novamente, esse sim necessário. Cansado já? Calma que tem mais!!!

Para entrar no hall de embarque, tinha que passar por uma vistoria de segurança. Mostra passaporte, bilhete e seguimos em frente. Quando era hora do embarque, mostrava novamente o passaporte para ir ao ônibus que levava ao avião. Antes de entrar no ônibus, 10 metros à frente, mostrava de novo ambos. Não acabou! Para entrar no avião, tinha que novamente mostrar passaporte e bilhete. Veja abaixo um fluxo desse processo:

Nada mais nada menos que 8 vezes, sendo que 6 destas podiam ser tranquilamente eliminadas!! Desperdício puro: só agregava custo ao aeroporto e fazia com que eu perdesse meu tempo! Uma verdadeira maratona e a viagem estava só começando...

Essa é uma situação comum em processos administrativos onde os processos não são feitos para serem ótimos. Normalmente esses processos eram práticas, que acabaram se tornando processos e, na maioria das vezes, processos ruins e, como já citei anteriormente, processos ruins geram resultados ruins.

Existem poucas iniciativas de Lean aplicados a processos fora da manufatura, mas existem inúmeras oportunidades de aplicação e com possibilidade de resultados formidáveis.

Desejo a todos boas festas a todos e um 2011 EXCELEANTE!!!

Hospitais sem sofrimentos

Existe um crescente movimento de implantação de ferramentas / conceitos Lean em ambientes diferentes da Manufatura. Eu mesmo já trabalhei em projetos em áreas de atendimento à clientes e estou trabalhando em Engenharia e Exportação, todos processos administrativos. O que eles têm em comum: muitos desperdícios e oportunidades!

Desperdícios são atividades que o cliente não está disposto a pagar, ou seja, não agregam valor. Na Toyota, os desperdícios foram assim classificados:

• Superprodução, a maior fonte de desperdício.
• Tempo de espera, refere-se a processos que aguardam em filas.
• Transporte de material, nunca geram valor agregado no produto.
• Processamento desnecessário, algumas operações de um processo que poderiam nem existir.
• Estoque.
• Movimentação.
• Defeitos, produzir produtos defeituosos. 

Ir a um hospital é longe de ser um programa prazeroso, ainda mais pra uma criança. É sofrimento do começo ao fim e entendo que parte do sofrimento podia ser menor.Pois bem, na última semana fui levar meu filho ao hospital e me deparei com uma série de desperdícios. Não sei se as pessoas percebem o quanto uma ida ao hospital poderia ser mais fácil.

Agendar a consulta até que não é uma atividade tão complexa. Os problemas começam quando você chega à consulta. Primeiramente, tínhamos que encontrar a Enfermaria. Pergunta: ao entrar com o carro no estacionamento, existia claramente uma indicação de onde era a enfermaria?? Pois é, não tinha. Fomos para a recepção principal e depois de uns 5 minutos descobrimos onde era a enfermaria e nos dirigimos a pé até lá.

No nosso caso, ao chegarmos (15 minutos antes do horário agendado), passamos pela recepção, onde temos que retirar uma senha para ser atendido. E pra que foi isso? Simplesmente pra recepcionista da enfermaria ver que já tínhamos todos os documentos e autorizações necessárias e podíamos ir para a outra recepção (????). Pois é, existia uma recepcionista que, agora sim, daria entrada nos exames a serem feitos para gerar os protocolos de atendimento. Além de uma pequena desorganização na mesa, descobrimos que existiam alguns "encaixes" e, com isso, já víamos uma espera pela frente.

Após uns 10 minutos na fila mais espera pela separação de papéis na mesa (processados, agaurdando processo, finalizados), fomos atendidos e respondemos às mesmas perguntas que nos foram feitas na primeira recepção, além de diversas confirmações de informações que constavam na ficha do exame, tipo: vcs vão fazer qual exame?

Vencida essa etapa, fomos para a sala de ESPERA (um dos sete desperdícios). Lá ficamos por mais uns 10 minutos aguardando outro paciente que estava sendo atendido pelo mesmo médico. O exame durou cerca de 5 minutos e fomos embora.

Pra fazer o exame, levamos quase 1 hora. Veja abaixo uma forma gráfica de visualizar.

Com um pouco de LEAN nesse hospital, esse tempo podia tranquilamente ser mais curto (não tenho muito a falar sobre o trajeto até o hospital):

1 - melhoria nas identificações e sinalizações, especialmente na entrada do hospital, faria com que as pessoas perdessem menos tempo procurando o local onde devem ir (5S);
2 - a recepção principal da enfermaria é desnecessária pra quem já tem agendamento. Deveria ser claro que é para pacientes não agendados / emergências (Trabalho Padrão);
3 - Não existe uma prioridade nos exames, tampouco uma forma de gestão de horários para saber quando é possível fazer "encaixes". Também não existe uma forma de gestão dos protocolos de atendimento. Um quadro (Gestão Visual) resolveria esse problema;
4 - Ainda sobre "encaixes", existe uma oportunidade de nivelamento aqui. É bem provável que exista uma concentração de agendamentos em alguns horários e ociosidade em outros (Heijunka);

No meu caso, a grande perda foi do meu tempo, mas pensando no hospital, existe uma clara perda de dinheiro. Se casos como o meu fossem mais rápidos, eles poderiam fazer mais exames e, consequentemente, gerar mais receita para o hospital. Sem contar que a motivação dos funcionários seria maior, pois eles se sentiriam mais produtivos. Quem sabe em um futuro próximo não teremos Hospitais LEAN...