KaizEtiópia

Hoje pela manhã vi uma notícia muito interessante sobre Kaizen na Etiópia. Talvez quando você leia “Etiópia” venha na sua cabeça a imagem de pobreza e fome ou de maratonistas recordistas.

Pra uma grata surpresa a Etiópia vem trabalhando há algum tempo com melhoria contínua em parceria com o Japão e obtendo resultados fascinantes em aumento de produtividade e motivação da sua força de trabalho.

A reportagem completa, em inglês, pode ser encontrada no link abaixo:

http://www.bbc.com/news/business-26542963

O aspecto que mais me chamou a atenção sem duvidas é o nível de envolvimento dos trabalhadores, citado na matéria, e o resultado que isso está gerando.

Me fez lembrar muito da minha experiência trabalhando com Kaizen no vizinho Sudão, em 2009. Era impressionante como os trabalhadores, após serem envolvidos no processo de melhoria e após entender os benefícios do mesmo, se comprometiam com a mudança, se motivavam com a mudança e mantinham o nível alcançado.

Minha experiência traz os mesmos resultados que a experiência na Etiópia. Dessa forma, dois pensamentos aparecem:

1 – a necessidade de melhoria tem como motivação inicial uma crise. Veja o exemplo do Japão, destruído na segunda guerra e os exemplos que citei da África. A crise leva a falta de recursos, que leva à necessidade de fazer coisas de uma maneira diferente para obter resultados diferentes. Outro exemplo? A indústria automotiva no Brasil viveu a soberba de um bom momento econômico no país e deixou as práticas de Kaizen em segundo plano. Era “fácil” dar lucro. Hoje, com o país em crise, buscam resgatar os conceitos que deixaram de lado.

2 – não é preciso muito investimento para fazer Kaizen. Muita empresa no Brasil “entrou na onda” da melhoria e fazia simplesmente porque “todos estavam fazendo”. Na hora de investir virava custo. Visitei muitas empresas com essa característica e os resultados são fáceis de adivinhar. Duvido que o Kaizen etíope necessite de um grande montante de dinheiro para dar os resultados atuais.

Esse momento de crise que o Brasil atravessa é complicado, mas é também uma enorme oportunidade para voltar (ou começar) a fazer Kaizen na sua essência, talvez aprendendo na humilde Etiópia.

O caso da pizza

Depois de alguns meses vivendo em Santiago, começo a me dar conta de alguns benefícios de viver em um país com alto grau de liberdade econômica. Aqui tem uma série de restaurantes que eu nunca havia experimentado no Brasil, seja por não existirem, seja por existirem em quantidade reduzida.

Um desses restaurantes é a Pizzaria Papa Johns. Na verdade, não é bem um restaurante. É uma pizzaria para viagem e delivery, a quarta maior do gênero nos Estados Unidos, de onde é sua origem.

Na última sexta-feira estive em uma de suas lojas em Santiago e comprei uma pizza. Como gosto muito de processos me chamou muito a atenção o sistema de produção da Pizzaria. Vou destacar alguns pontos que me deparei nos 20 minutos que estive na loja:

1 – 5S e layout: excelente nível de organização, de ordenação do local, limpeza, padronização (cardápios, caixas, painéis, uniformes). Podemos comprovar pela foto que tirei (ao lado), que, pra onde você olha é fácil identificar que está em um Papa Jonhs com um bom nível de 5S. Outro ponto é o layout em U para facilitar o fluxo da pizza até o forno, passando por 3 postos de trabalho (abertura da massa, molho e recheio);

2 – Capacitação, instrução de trabalho e disciplina: fiquei observando como o caixa me atendeu e como o mesmo atendimento foi replicado a outros clientes. O método para fazer a pizza também é um destaque aqui. Eram quatro pizzaiolos em diferentes partes do processo e todos seguiam o padrão de “construção” das pizzas à risca. Padrões estes que estão expostos nas paredes do local, com quantidades de ingredientes, tamanhos de porções, etc, como podemos ver na foto ao lado;

3 – Produtividade e lead time: minha pizza ficou pronta em menos de 20 minutos, desde o momento que fiz o pedido. Existe um estoque em processo (será que calculado?) de massas abertas e de pizzas semi-prontas, só esperando o forno. Reparei que o estoque sao para os tamanhos e sabores que mais saem (ainda bem!). A pizza passa por um forno elétrico, cujo tempo é padronizado para todas as pizzas;

São realmente pontos muito interessantes e que geram um resultado enorme aos donos da franquia. Agora, foi a primeira vez que fui ao Papa Jonhs e, ao final do jantar, a conclusão em casa é que vai demorar muito para voltar lá outra vez. 

Mas afinal, qual foi o problema? O processo gera qualidade, a um custo controlado, dentro de um prazo super aceitável... o que está errado que eu não quero voltar lá?

Aqui entra o conceito de valor...

Como sou de São Paulo, valor em uma pizza pra mim concentra-se no sabor, que está diretamente relacionado com o tema de qualidade.

Realmente a pizza no Papa Jonhs ficou pronta rapidamente, tem um preço justo e uma qualidade boa, mas para nós faltava um pouco mais ainda de qualidade. Tem outra pizzaria que é um pouco mais cara, demoram talvez uns 15 minutos a mais pra ficar pronta, mas que tem uma qualidade mais próxima à que buscamos em uma pizza.

Minha conclusão é que não adianta nada ter o melhor sistema de produção e gestão do mundo na sua empresa se você não souber o que o cliente quer de valor e oferecer pra ele. Se não oferecer, ele vai ao seu concorrente buscar.

P.S.: Aqui vale um comentário. Valor é uma coisa muito particular. O que citei acima é valor pra mim. Milhões de pizzas são vendidas diariamente no mundo nas lojas do Papa Jonhs para clientes que estão satisfeitos com o que eles oferecem. Isso é valor para eles e é exatamente o posicionamento da loja: oferecer pizzas de qualidade, a um preço justo e mais rápido que a concorrência (ou igual). Pra quem busca isso, achou um lugar!

Mais uma tragédia em um hospital

Hoje foi divulgada uma notícia muito triste, uma tragédia: um bebê de 12 dias morreu em função de um erro hospitalar. A tragédia foi na Zona Oeste de SP.

http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/sp/bebe-de-12-dias-morre-apos-receber-leite-materno-na-veia/n1597360616232.html

Essa questão de excelência no atendimento em hospitais é um fator crítico. Qualquer descuido torna-se fatal e uma tragédia pra família das vítimas. Imagino a dor dos pais desse bebê.

Eu escrevi o post "Hospitais sem sofrimentos", contextualizando a quantidade de perdas que temos em alguns processos dentro de hospitais. No post "A causa-raíz é a enfermeira?", pudemos ver como processos que não são robustos podem gerar tragédias. E novamente me deparo com uma notícia triste como essa. Até quando a Secretaria de Segurança Pública e a Secretaria de Saúde vão esperar para tomar ações que efetivamente resolvam os problemas de processos que dependam de pessoas pra funcionar e, consequentemente, não são robustos?

No final da notícia li que a enfermeira foi demitida. Olha aí, novamente, a causa-raíz é a enfermeira então? É claro que existe uma parcela de culpa dos enfermeiros e que devem ser investigadas e tratadas, visto que o número de casos como esses vem crescendo muito (vide dados abaixo do Globo.com*), mas o fato é que só culpar enfermeiros não vai resolver o problema.

É preciso avaliar constantemente os processos, o modus operandi dos enfermeiros. Deveriam existir rotinas de verificação dos processos ANTES de problemas ocorrerem, de modo a sempre melhorarem os mesmos que apresentem problemas. Assim é feito em manufaturas e funciona muito bem! Com isso, poderiam explorar mais os detalhes do processo de tratamento dos pacientes, minimizando a possibilidade de falhas e as consequentes tragédias. Existem tantos conceitos e ferramentas conhecidos e divulgados (FMEA, Poka-Yoke, 5S, etc) que deveriam ser de obrigatório em hospitais.

Para o caso acima, como é a organização da sala de tratamento? Os medicamentos estão devidamente organizados para evitar falhas? Foi feita uma análise de possíveis falhas que podem ocorrer? Existem dispositivos à prova de falhas instalados no hospital para evitar que erros como esse ocorram?

No final da reportagem também informam que vão instalar inquérito administrativo para investigar o caso.... agora??? Agora infelizmente é tarde e, mais infelizmente ainda, o inquérito é pra ver de quem foi a culpa, não pra atacar a causa-raíz do problema.

Em outro post, "Hand-off pode ser um grande problema", cito casos como o ocorrido e sua grande possibilidade de acontecer. Pensando em hand-off... Como será que foi feita a passagem de turno? Será que existe um processo robusto para evitar que informações vitais fiquem anotadas em pedaços de papel guardados nos bolsos dos enfermeiros? Será que existe uma rotina de Genba Walk (caminhar pelo processo) para garantir uma efetiva troca de turno e de informações?

Esses conceitos estão ilustrados no livro Lean Hospitals, de Mark Grabam, além de vários outros conceitos de gestão empresarial, usando como modelo o Lean System, que podem ser aplicados tranquilamente em hospitais. Podem não, DEVERIAM ser aplicados!

*Erros acima da média

O resultado são os erros, que se multiplicam. Nos últimos 12 meses, o Coren paulista recebeu 356 denúncias contra enfermeiros, técnicos e auxiliares, o triplo da média dos anos anteriores.

O "Fantástico" teve acesso a um relatório com os principais casos investigados pelo conselho em 2010. Entre eles, está o caso de um auxiliar que diluiu, por engano, um medicamento em cloreto de potássio, que é uma das substâncias da injeção letal usada para executar presos onde vigora a pena de morte e causa parada cardíaca.

Em Votuporanga, a 521 km de São Paulo, uma mulher de 83 anos morreu ao receber na veia penicilina benzatina, um antibiótico muito forte. “Ela só virou o olho e acabou”, lembra Lurdes de Oliveira, filha dela. A técnica de enfermagem deveria ter aplicado a injeção no músculo.

Em outro episódio, desta vez envolvendo um auxiliar, um recém-nascido recebeu uma injeção na artéria da mão, quando o certo seria na veia. O bebê teve quatro dedos amputados.

Na Grande São Paulo, mais um erro absurdo. Uma auxiliar de enfermagem conectou, sem querer, uma mangueira de inalação no braço de Mariana, de 1 ano e 8 meses. “O bracinho da menininha inchou rapidinho, inchou que nem um balão. Ela suspirou e morreu”, conta Rosilene de Souza, mãe de Mariana. O diagnóstico: embolia provocada pelo ar no sangue.

Em todos os casos citados até agora, os responsáveis foram afastados e aguardam o julgamento do conselho.

Set-up no Cirque

Por Luciano Peloche

Tive novamente a oportunidade de assistir a esse espetáculo chamado Cirque du Soleil. Realmente é um espetáculo! Cada vez mais prova que competência é um componente fundamental para o sucesso. Em um país onde o circo é cada vez mais raro, com poucas opções e um grande problema para quem vive do circo, a baixa rentabilidade, as apresentações do Cirque du Soleil são longe de serem ace$$íveis para toda a população e, na contramão do que vemos aqui, todas as apresentações são absolutamente lotadas!

Treinamento, dedicação, foco, disciplina, todos elementos fundamentais e presentes em cada apresentação. Mas o que me chamou a atenção na última apresentação foi um componente que, na manufatura, às vezes é deixado de lado: o set-up!

Reparei que a troca de protagonistas, via de regra, era composta também por uma troca de cenário. E é incrível como fazem isso durante o show e sequer percebemos! Na verdade, só reparei que isso acontecia casualmente... Na última performance do show, exatamente a da foto ao lado, notei que tinham dois "malabaristas", que faziam menos acrobacias que os outros. Na verdade, eles estavam fixando a gangorra da foto ao piso do palco, utilizando uma chave para tal. Eles estavam executando um set-up diante dos olhos de todos e nem sequer percebíamos, pois a apresentação não tinha parado pra isso. Perfeita aplicação do conceito de set-up externo, isto é, fazer ajustes quando o "equipamento" está trabalhando. No caso, o equipamento era o próprio show!

Buscando na memória, praticamente todo o show tem troca de cenário e a troca ocorre com set-up externo: fixação e retirada de panos, redes, tablados... tudo executado com o espetáculo em andamento!

Claro, isso só foi viabilizado graças à utilização de dispositivos de engate rápido, que permitiam set-ups da ordem de 2, 3 minutos.

Qual o benefício disso? Imagine se, pra cada troca de cenário, eles tivessem que parar o show por 3 minutos? Tivemos algo em torno de 10 apresentações diferentes, ou seja, seriam pelo menos 30 minutos adicionais de show, pra manter a mesma "entrega". Impacto direto na flexibilidade, produtividade, lead time...

Quando tiver a oportunidade, reparem e trabalhem nisso!

ExceLEANte semana a todos!

Dilma também sofre com desperdícios!

Por Luciano Peloche Moraes

Uma das coisas que eu vivo comentando e já citei em outros posts é sobre o impacto que teria um modelo de gestão com foco em melhoria contínua aplicado na administração pública. Na revista Nova Escola desse mês tem uma matéria que mostra perfeitamente o quão ruim e cheio de desperdícios são os órgãos que governam nosso país.

Quando eleita, uma das plataformas da campanha da presidente Dilma Roussef (aliás, de qualquer político que sai em campanha) é a Educação. No post Capacitação nas Nuvens eu toquei um pouco nesse assunto, mas o tema Educação é muito maior do que o que explicitei nele. Educação é fundamental e a única base para que o Brasil saia pra sempre da condição de país subdesenvolvido. É somente na Educação que formaremos uma sociedade mais justa, onde as pessoas respeitam umas as outras e criam condições de co-existir apesar das diferenças de crenças, etnias, etc. Essa é minha visão particular do assunto.

Como plataforma de campanha foi muito bem. Como discurso de posse, melhor ainda. Não vou aqui julgar a real intenção da presidente em fazer um Plano de Educação melhor do que o atual, mas considerando que realmente ela quer que isso seja implantado o quanto antes, a própria presidente torna-se vítima do seu ineficiente processo de criação de lei.

Na verdade chega a ser ridículo o quanto um projeto de lei troca de mãos até chegar para a presidente fazer a sansão. Pior de tudo é que nessa troca de mãos ocorre o hand-off que expliquei recentemente o conceito em um outro post. Cada vez que o projeto troca de mão, ocorrem esperas, re-trabalhos, revisões e aprovações desnecessárias.... um espetáculo do desperdício!

Nesse caso particular, esse projeto de lei tem uma importância ainda maior. Um dos pontos fundamentais do plano é o aumento do percentual do PIB a ser investido na educação. Atualmente o valor é de 4,5% e o plano prevê aumentar para 7%. Dentre outros pontos importantes para um assunto de tamanha importância e relevância. http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/acompanhar-perto-novo-pne-plano-nacional-educacao-565973.shtml

Na figura ao lado está todo o longo e doloroso caminho que o projeto de lei do novo Plano Nacional de Educação terá que percorrer, mesmo com toda a importância que tem. Pior de tudo é saber que a visão pessimista citada pela reportagem é ainda muito melhor se comparado ao Plano anterior, pois a previsão de duração para aprovação desse plano é de 1 ano, contra 3 anos do plano anterior. Um absurdo!

Se usarmos conceito de fluxo contínuo nesse caso, tenho certeza que o projeto levaria menos da metade do tempo previsto, que, para piorar, será menor que o tempo que efetivamente será gasto para aprovar o projeto (e sabe-se lá se será aprovado na íntegra).

Lean na Administração Pública! Por que não?

Lean no Starbucks

Neste sábado fui ao cinema com minha esposa e na saída, como de costume, fomos tomar um café no Starbucks. Normalmente nos sentamos em uma das poltronas confortáveis que eles disponibilizam. Desta vez, estavam todas ocupadas e nos sentamos em uma mesa bem próximo ao local onde trabalham os funcionários. Isso me deu a oportunidade de ver uma série de práticas de Lean que o Starbucks adota e que talvez passe despercebido para todos nós:

1 - 5S: existe uma grande preocupação em deixar tudo o mais próximo possível do ponto de uso. Copos e tampas próximo ao local de entrega ao cliente, ingredientes próximos ao liquidificador, que fica próximo à pia, para facilitar a lavagem. Outro ponto que notei é que o lay-out privilegia o contato entre os funcionários e os clientes, isto é, em poucos momentos os funcionários dão às costas aos clientes pois as máquinas estão posicionadas para que isso não ocorra;

2 - Set-up rápido: durante o período que fiquei ali, vi um dos funcionários fazendo o set-up de uma das máquinas de café (troca de coador + abastecimento do pó de café). O tempo gasto não passou de 15 segundos. Isso foi possível pois o coador estava previamente preparado em um recipiente, já com o pó de café moído dentro dele, ou seja, vou jogar um fora, colocar o outro e pôr a máquina pra funcionar. Enquanto a máquina preparava os cafés, ele já moeu mais café e preparou outro refil de coador + pó para um próximo set-up. Conceito de set-up externo clássico aplicado aqui!

Além disso, existe um outro exemplo que pude verificar. Várias bebidas são batidas no liquidificador. Muitas mesmo! Isso só é possível pelo set-up extremamente rápido. Cada bebida preparada é então colocada em seu copo. Antes mesmo de fechar o copo para entregar ao cliente, o liquidificador é lavado na pia em um dispositivo que é acionado quando o funcionário pressiona-o com o liquidificador e joga um jato de água + detergente no mesmo. Em 5 segundos no jato, o liquidificador está novamente pronto para uso.

3 - Pequenos lotes: tudo que tem em estoque em processo está em pequenas quantidades (pó de café, pão de queijo, xaropes, etc);

4 - Trabalho Padrão: isso é algo notável. Existem várias receitas diferentes, com a quantidade certa de cada ingrediente, que são preparados em copos que contém marcas para facilitar o preparo e que, com tudo isso, gera praticamente nenhum desperdício de produto. Como não vi nenhuma instrução de trabalho visível, imagino que os funcionários devam passar por um intenso programa de treinamento para garantir que o Trabalho Padrão seja seguido e o resultado seja produto certo, com qualidade, com produtividade alta e sem perda!

Pelo que pesquisei, isso tudo não é à toa. Lean foi adotado como o sistema de gestão da empresa desde 2008, como parte do plano estratégico. O objetivo, segundo Howard Schultz - CEO e fundador, é que com Lean:
- ele fornece treinamento e prática aos funcionários de forma mais rápida e fácil;
- ele melhora o design das lojas, privilegiando o fluxo e trazendo a liderança para o Gemba;
- consegue encantar os clientes com uma atenção diferenciada (clientes chamados pelo nome, por exemplo);

Mais um exemplo de uma empresa lucrativa que usa o Lean como diferencial competitivo!

O que atletas de alta performance podem ensinar aos escritórios Lean?

Os processos administrativos de um modo geral não são desenhados para serem excelentes. Em sua grande maioria, esses processos apresentam problemas semelhantes aos que encontramos em manufaturas: má qualidade, sobrecarga, desnivelamento e gestão sem foco. Tenho visto com frequência essas situações nas áreas administrativas.

O que será que podemos aprender com os atletas de alta performance que podemos aplicar nos escritórios em nosso cotidiano?

Pra ajudar a responder essa pergunta, vou citar dois atletas recentes e espetaculares: Usain Bolt e Rafael Nadal.

O primeiro, trata-se do atleta jamaicano, campeão olímpico dos 100 metros e 200 metros no atletismo, que deixou o mundo inteiro pasmo com a facilidade como ele demoliu os recordes mundiais dessas provas. Ao lado de Michael Phelps, foi o grande nome dos jogos Olímpicos de Pequim em 2008.

O segundo é outro fenômeno, atual número 1 do mundo no tênis, recordista de títulos de Masters 1000, recordista em números de semanas consecutivas no topo do ranking da Associação de Tenistas Profissionais e um dos raros tenistas que tem vantagem no confronto direto contra o tido como maior tenista da história, Roger Federer.

Sempre que faço treinamentos ou palestras sobre Lean aplicados em escritórios, o Lean Office, cito que um dos grandes problemas dos processos administrativos, como citei no início deste post, é a falta de foco na gestão. Pra ajudar a entender o ponto de vista, quantos processos administrativos tem indicadores de desempenho operacional claramente definidos e medidos? A resposta que normalmente escuto é o silêncio.

  

Entendo como indicadores de desempenho operacional aqueles que são monitorados pelo nível operacional da área e não os indicadores que são apresentados em reuniões de diretoria. São os indicadores que ajudam a monitorar o desempenho do processo de uma forma mais micro. Nas manufaturas são comuns: quadros de controle de produção hora-a-hora, quadros de monitoramento da qualidade hora-a-hora, quadros Kanban, etc. Todos para auxiliar a gestão da manufatura, com foco em indicadores de desempenho operacionais. São raros os processos administrativos que possuem indicadores deste tipo, de desempenho operacional.

Qual é a relação com o Usain Bolt e o Rafael Nadal? Basta analisarmos como foi e é feita a preparação desses atletas.

  

O Usain Bolt, em sua preparação para as olimpíadas, filmava seus treinos. Baseado no seu indicador de desempenho operacional (tempo), que era controlado em intervalos de 10 metros, ele conseguiu descobrir que o seu ponto fraco, ou seja, a parte da corrida onde ele tinha o pior desempenho, era a largada. Com isso em mente, uma análise bem detalhada era focada então em sua largada e melhorias podiam então ser implementadas para garantir um melhor desempenho. Usain e sua comissão técnica passaram então a treinar exaustivamente todas as etapas da largada: posição “Nas suas marcas”, Posição de “preparar”, disparo, onde sua perna esquerda move-se ligeiramente a frente da sua mão direita e as três primeiras passadas.

O resultado de tudo isso ficou explícito quando Bolt quebrou o recorde dos 200 metros e disse: “Não estava pensando no recorde mundial. Eu estava trabalhando na minha largada durante toda a temporada e hoje eu acertei.”

Trata-se de gestão com foco! Indicador de desempenho correto e ações focadas!

Com o Rafael Nadal foi o mesmo. Para atingir o status de número 1 do mundo, Nadal trabalhou forte em seus pontos fracos, baseado nos indicadores de desempenho operacionais. No início da carreira, o Nadal perdia a maioria dos pontos que disputava em seu backhand. Outro ponto levantado foi o seu saque. O Nadal pouco acertava os primeiros saques, consequentemente enfrentava dificuldades quando jogava com os atletas do topo do ranking. Ações foram então tomadas para que esses pontos fracos melhorassem. Hoje ele tem um backhand potente, vencedor e um primeiro saque muito técnico e mais forte, o que gerou resultados positivos.

Medir sempre o desempenho e tomar ações para melhoria quando e onde necessário, gerenciando de maneira contínua pra manter o nível de excelência! Essas são grandes lições que podemos aprender com esses campeões que podem transformar os resultados nos processos administrativos!

Capacitação nas Nuvens

No último domingo fiz uma viagem voando em um avião da TAM. Como de costume, ao sentar-me peguei uma daquelas revistas de bordo que é chamada TAM nas Nuvens e comecei a olhar, sem grande interesse. Teve uma matéria que li que chamou a atenção pois falava sobre como são feitas as manutenções das aeronaves. Particularmente me chama a atenção pois todos sabemos o que pode acontecer caso um avião tenha algum problema, especialmente durante o voo. Pois bem, eles mencionavam algo sobre a formação dos manutentores em uma matéria da edição de Dezembro/2010.

Procurei um pouco e encontrei a matéria. Veja abaixo:

Uma coisa que aprendi nos 5 anos que trabalhei na Toyota do Brasil foi a valorizar a capacitação e entender que ela não acontece da noite para o dia. É necessário muito tempo, investimento e dedicação para atingir um nível de excelência. Cito dois exemplos: na Toyota, um Chief Engineer (uma espécie de Gerente de Produto / Projeto), pode levar até 25 anos para ficar "pronto". Ele passa por diversas áreas da empresa, conhece as diferentes realidades e dificuldades de cada uma delas, até estar apto para a função. Um operador chega a ficar 1 mês sendo capacitado, passa também por diversos setores, até entrar na linha de produção (era assim na minha época). Soa muito tempo, não? Talvez até seja mesmo, mas vamos entender a mensagem: capacitação leva tempo, investimento e dedicação!

Isso também vai de encontro com o que está descrito no livro de David Mann, Creating a Lean Culture, onde o trabalho padronizado aparece como uma maneira de capacitar os líderes para a filosofia Lean.

Fiquei impressionado ao ler a matéria e ver com a seriedade da capacitação do pessoal de Manutenção da TAM. Segue a mesma linha de pensamento da Toyota, mas, muito mais importante que isso, preocupa-se muito com o resultado final: zero falhas em aviões!

Investindo tanto na formação dos manutentores, eles garantem um alto nível de serviço e ainda mantém o time motivado, visto que estão em constante formação, ganhando experiência e aumentando sua empregabilidade, consequentemente.

Claro que a grande motivação para um investimento desses é a preservação das vidas da pessoas e, em consequência, a preservação da imagem da empresa, pois todos sabemos da repercussão causada por qualquer problema em aviões. Basta ver como as pessoas ficaram assustadas com os dois casos gravíssimos de queda de aviões em Congonhas, respectivamente em 1996 e 2007. Fora o sofrimento e a dor das famílias vítimas das tragédias.

Independente disso, fica uma líção para as empresas que buscam elevar o nível de excelência e qualidade: Capacitação é coisa séria! Como está a capacitação dos seus funcionários? Quanto está sendo investido nesse sentido?

Se os resultados não vão bem, essa pode ser uma das razões.