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sábado, 23 de maio de 2015

Gol? Não! Bola fora!

Em 2012 estive em Natal com minha família e foi a última vez que voamos GOL.

Ficamos tão decepcionados com o serviço prestado, que desde então, se podemos, evitamos voar com a GOL. Nessa viagem foi a primeira vez que tivemos que pagar, por exemplo, pra poder comer um misto frio e tomar um suco. Além do absurdo de ter que pagar, o preço praticado era extremamente abusivo.

Passei por essa experiência de cobrança de serviço de bordo, mas estava voando EasyJet na Europa e SEMPRE foi claro que essas eram as condições, já que a EasyJet posiciona-se como uma empresa de voos de baixo custo.

Passei por essa experiência de cobrança de serviço de bordo, mas estava voando EasyJet na Europa e SEMPRE foi claro que essas eram as condições, já que a EasyJet posiciona-se como uma empresa de voos de baixo custo.

Voltando a GOL... eu e minha esposa comentamos muito que se a empresa não mudasse sua estratégia, enfrentaria graves problemas em pouco tempo. Dito e feito! Semana passada recebi essa notícia:


A empresa está amargando um enorme prejuízo. Se não mudar o seu modelo de gestão, em pouco tempo estará à venda.

E pensar que em 2006, durante uma pós-graduação que fiz, estudei a GOL como um modelo de gestão. Tomara que eles voltem a trilhar esse caminho, voltando a entender que para obter lucro, tem que oferecer VALOR ao cliente.



segunda-feira, 2 de fevereiro de 2015

Oras bolas NFL

Um dia após o Super Bowl XLIX, tive acesso a um vídeo que explica o processo de fabricação de uma bola de futebol americano. Fiquei muito surpreso com o que vi e confesso que a surpresa foi negativa. Vejam o vídeo:



https://www.youtube.com/watch?v=HZnkhjwQp0A

Alguns problemas e desperdícios que podem ser vistos no vídeo:

- A parte da costura foi o primeiro ponto que me chamou a atenção. Um operador menos experiente teria muitos problemas em concluir essa tarefa sem produzir bolas com defeitos. Um dispositivo Poka-Yoke poderia ser usado aqui para ajudar a posicionar o couro e fazer uma costura perfeita.

- Outro ponto é parte de virar a bola do avesso. Vapor, martelo e o processo de virar são um risco à ergonomia e a integridade física do operador.

- A parte do laço também tem problemas ergonômicos importantes e, por fim, a prensa que molda a bola, gera uma grande espera para a operadora.

- Outro desperdício citado ao final: a bola “perfeita” depende do quaterback que vai utilizá-la, ou seja, mais sobre processamento.

Algo mais que vocês viram?

terça-feira, 14 de fevereiro de 2012

Desenvolvimento lean sustentável é possível

Trata-se de uma realidade. Desenvolvimento sustentável é uma necessidade para todos, para o futuro da humanidade e é muito bom saber que tem muitas empresas / pessoas preocupadas e levando esse assunto muito à sério. Outra realidade: lean pode ser aplicado em qualquer ambiente, mesmo em escritórios.

Vou compartilhar um exemplo que vi em uma empresa em que trabalhei no ano passado em um projeto para redução de lead time que se enquadra em ambas categorias: lean office sustentável.

Cenário atual
No departamento em que trabalhávamos, havia um certo descontrole do material que era impresso e da sua respectiva quantidade. Qualquer pessoa tinha permissão de imprimir o que e o quanto quisesse. Até aí, sem problemas. Porém, duas coisas aconteciam: a primeira é que muita gente imprimia materiais que não precisariam, simplesmente porque era fácil tê-los impresso. Acontece que, por se tratar de um grande departamento, muitas pessoas enviavam essas impressões e, pelo simples fato da impressora ficar longe, nunca iam retirá-las. O resultado natural eram impressões perdidas, consumo desnecessário de tinta e papel e claro, custo!

Cenário proposto
Instalação de um "controlador" de impressão, exatamente esse da figura ao lado. A permissão para os usuários imprimirem qualquer documento continuava, porém, com a instalação desse "controlador", o usuário enviava agora uma solicitação de impressão, que ficava armazenada na memória desse dispositivo. Para confirmar realmente a impressão, ele tinha que se dirigir até a impressora, passar o seu crachá nesse equipamento e autorizá-la.

O impacto foi imediato. Não tenho os números, mas houve uma redução drástica no consumo de papel e tinta, simplesmente pelo fato de as pessoas terem que se levantar da cadeira e dirigir-se até a impressora para autorizar sua impressão. Esse "trabalho" extra faz as pessoas refletirem se realmente precisam imprimir ou não. Mostra-se bem mais eficiente do que as mensagens de conscientização no rodapé dos e-mails, por exemplo.

Achei uma idéia fantástica, principalmente pela simplicidade da solução e por resolver um problema que incomodava bastante o departamento. E mais. Tenho certeza que poderia e deveria ser adotado por muitas outras empresas, gerando um belo resultado de redução de custos de forma sustentável.

sexta-feira, 25 de novembro de 2011

Dicas Lean de casamento de uma recém-casada

Uma mulher que trabalha com Lean nos Estados Unidos escreveu umas dicas de como alguns conceitos podem ajudar no casamento. Achei legal compartilhar com todos...

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Have you ever thought that certain Lean Six Sigma practices might be beneficial for your marriage? Although I’m just a newlywed, I’ve had success with these Lean relationship tips in my brief time as a wife. 



WIP, JIT, and Poka Yoke’s Take the ‘Honey-Do’ List to a Whole New Level

I’ve been told by my husband that long to-do lists stress him out and overwhelm him so much that he loses his focus and can’t complete any of the tasks on the list. Well, I’m a list-maker and multi-tasker by nature (with no sympathy), so you can quickly see where that conversation went.

I started to think about our situation and dissect it in terms of Lean thinking. My list of 88 things to do (I’m really not joking) isn’t Lean. If the unfinished tasks on my list are my work-in-process (WIP), or the unfinished items in a production process, then I’m in big trouble. Optimal production management aims to minimize WIP, and in my case, I keep adding things to my list even if I haven’t yet completed prior tasks. Talk about frustrating!

I can’t seem to get ahead, but it’s no wonder because my WIP is much too high. But how can we solve our problem? While I keep my backlog of “things to do” long, I’ve decided to task out each day into more manageable daily tasks for both of us. Utilizing a mix of poka yoke mechanisms and just-in-time (JIT) lean production methodology, it’s now much easier to complete three or four daily tasks. If either of us finish daily tasks and has time to spare, it’s easy to use the now-empty daily task list as a kanban for signaling that there’s still a backlog with more tasks that can be completed.

Sticky-note poka yoke reminders can also be used to enforce the importance of household chores and bills that need to be paid by a certain date. My husband appreciates sticky notes with only one especially important task. He knows that he needs to get that one thing done before even thinking about anything else on the backlog.

I’m convinced that Lean Six Sigma thinking can help in all areas of my life. After all, these techniques helped me to plan the wedding, and now they’re really coming in handy as my husband and I navigate married life together.

Lean Marriage Tips II: Using 5-Why Analysis and Fishbone Diagrams for Problem- Solving

I’m lucky to be in a marriage where arguing is an unlikely occurrence, but I've found that common Lean Six Sigma tactics, such as 5-Why Analysis and Fishbone diagrams, can come in handy when I’m trying to solve minor disagreements with my husband.

A 5-Why Analysis was developed by Toyota to solve defects in their vehicle process lines. The technique can help you diagnose the root cause of really any problem by prompting you to ask questions that explore the cause and effect relationships behind that problem.

Generally, asking five “why” questions about your initial problem will quickly reveal the main
cause(s), without any in-depth statistical analysis. You may even find that you need less than the suggested five why questions to get to the root of your issue.
 
However, there also might be times when you’ll find yourself asking more than five questions.

Let’s use a 5-Why Analysis to solve a problem a married couple is likely to face:

Problem: My wife or husband is unhappy with my cleanliness around the house.

-Why is your wife or husband unhappy with your cleanliness around the house?
I leave my wet towels on the bedroom floor instead of hanging them up to dry in the bathroom after I shower in the morning.

-Why do you leave your wet towels on the bedroom floor?
It’s convenient to set my towels on the bedroom floor while I change into my clothes.

-Why is it convenient for you to set your towels on the bedroom floor?
I’m in a hurry in the morning, and it’s faster to set my towels on the floor in the bedroom while I change than walk back into the bathroom and hang them up.

-Why are you in a hurry in the morning?
I’m still very tired when my alarm goes off, so I hit the snooze button several times before actually getting out of bed to start my day.

-Why are you so tired when your alarm goes off in the morning?
I go to bed too late.

Aha! After asking five “why’s,” it looks like the root cause is that after over-sleeping in the morning your spouse is too rushed to hang up towels. Of course, you could have kept going with questions to figure out why your spouse is getting to bed so late, but sometimes it’s not necessary to delve deep into the analysis when there is already a glaring solution.

In this case, your spouse should aim to get to bed earlier, so it’s easier to get up in the morning—which will allow for a less-hurried morning routine. (I know, easier said than done!)

While it’s up for debate whether or not a 5-Why Analysis will actually help you solve major disputes with your spouse, the tool can be a light-hearted solution for minor disagreements. I think it can be a good problem-solving method for use both at work and even at home. But then again, what do I know? I'm only a newlywed.

5S in My Kitchen

Every so often I think of a quality improvement technique that might help me when I’m home cleaning and organizing, or doing some of my other wifely duties. The kitchen is truly a woman’s version of the “man cave,” and I like to keep my kitchen work space organized for efficiency.
 
A 5S audit is a quality improvement technique developed to standardize a workplace for effectiveness by tracking the results of the following 5 phases: sort, set in order, shine, standardize, and sustain. It’s really the perfect tool for keeping an organized kitchen. And believe me—I’m no Top Chef, but 5S helps me keep my kitchen in order!

Sort—Ask yourself: Are all the items involved really necessary? Here’s your chance to get rid of that broken hand blender and throw away the three extra discolored spatulas you have hanging around. Do you rarely use that wine chiller that’s taking up precious counter space? Put all kitchen gadgets you use only occasionally in a pantry closet, reserving counter space for the kitchen appliances you use most.

Set in Order—Ask yourself: Is each kitchen tool close to where it will be used? Are items clearly labeled? To prevent the salt-instead-of-sugar problem when making a umpkin pie, clearly label ingredients if you have them kept in countertop canisters. I realized I was keeping dishwashing detergent in the hallway pantry, rather than in the cabinet right next to the dishwasher. Keep your flow path simplified to optimize the time you spend preparing foods by finding all the ingredients you need for a recipe before you begin. This can also help you prevent those last-minute trips to the grocery store.

Shine (Keeping your kitchen clean)—After cooking, it can be tempting to leave the pile of dishes in the sink and wash them later. It’s important to tackle these messes as you cook. If you have downtime waiting for something to finish cooking, load the dishwasher or wipe off a messy countertop. This will drastically decrease your clean up time after cooking. Leaving your kitchen untidy for several days could increase your chances for foodborne illnesses! And in the case of a factory, a messy workspace can hide signs that equipment or process steps are malfunctioning.

Standardize—Is everyone in your family aware of standard kitchen procedures? My husband will love this one: Does everyone know the optimal way to load a dishwasher so that the most dishes can be loaded and cleaned correctly? And in the case of manufacturing, keeping procedures correctly documented and work stations identical will help keep duties standardized.

Sustain—Can these standards be maintained? Are your kitchen tools being stored in their correct places? Are you always thinking of new and better ways of completing a process or using a new tool? While these questions can help you eliminate wasteful behavior in your kitchen, they were originally developed to help you improve processes within your job and your company. Taking note of these considerations (on paper and discussing in meetings) can help you get organized and improve productivity.

Quality Companion offers a 5S audit form that makes it easy to evaluate process conditions relative to best practices, while tracking your ongoing implementation of 5S improvement and controls. Companion rolls up your 5S data into a bar chart that shows how well your process is scoring in specific categories—so you know what areas of your process are running fine, and which ones might need some work.

quarta-feira, 3 de agosto de 2011

Poupatempo, um belo exemplo!

Se eu tivesse que exemplificar um projeto de melhoria que trouxe resultado de alto impacto, eu diria que o Poupatempo foi um deles. São muitos elementos do Lean System aplicados em um mesmo local, gerando um alto nível de excelência.

Me lembro quando fui tirar minha segunda cédula de identidade, em 1996, em São Paulo. Nessa época as cédulas eram feitas em delegacias, levavam 30 dias para ficarem prontas e ainda tínhamos que passar o dia na delegacia para fazer todas as assinaturas, impressões digitais, etc, etc, etc... Com o Poupa Tempo, uma cédula de identidade fica pronta em 2 dias e gastamos cerca de 3 horas pra concluir todo o processo de assinaturas, etc...

O que foi que trouxe tanto ganho? Assim como toda boa implementação Lean, redução de desperdícios! Vou listar abaixo alguns elementos do Lean System que conseguimos facilmente identificar nesse estabelecimento:

1 - 5S e Gestão Visual: tudo é muito bem identificado, bem sinalizado, usando e abusando das cores e efeitos sonoros para facilitar a circulação e fluxo das pessoas. Evita que as pessoas percam tempo procurando pra onde ir;

2 - Fluxo contínuo: existe uma clara preocupação com fluxo. O próprio lay-out foi concebido de modo a facilitar o mesmo. Dentro do Poupatempo tem, inclusive, um banco para que o pagamento das taxas seja feito no próprio local, impactando diretamente no lead time. Esse mesmo banco, fica em um local central, para facilitar o acesso das pessoas que vem dos vários postos de serviços do Poupatempo. Outro exemplo visando facilitar o fluxo, são os médicos que tem postos de atendimento no local também, evitando que as pessoas saiam do Poupatempo para fazer as consultas inerentes ao seu processo. Tudo isso tem um impacto direto no tempo de execução das atividades, que caem drasticamente pela facilidade de todos os serviços estarem no mesmo local, em um fluxo lógico;

3 - Treinamento: minha esposa que notou isso. No dia em que esteve para tirar seu novo RG, ela foi atendida por um funcionário que, dois dias depois, quando ela foi buscar o RG, estava trabalhando em um outro posto de trabalho, sendo supervisionado por alguém mais experiente. Impacta diretamente a flexibilidade da mão-de-obra, pois capacita diversas pessoas para trabalharem em diferentes postos de trabalho;

4 - Poka-Yoke: existem alguns modelos interessantes. Quando temos que assinar algum documento (CNH, por exemplo), o documento é colocado em uma pasta L, de modo que apenas o local onde devemos assinar fique visível, com um tamanho limitado, para garantir que a pessoa que vai assinar não erre local e tamanho da assinatura, evitando re-trabalho e refugo de documentos;

Esses são alguns exemplos que podemos facilmente notar no Poupatempo. Com tudo isso, ele consegue hoje prestar mais de 400 serviços diferentes, desde emissão de RG até certificado de antecedentes criminais, com um nível de satisfação dos clientes de 99%. Hoje tem a capacidade de atender 5 milhões de pessoas, com uma média de 110 mil atendimentos / dia!

Ótimo exemplo de desburocratização que gera um alto nível de excelência!

sexta-feira, 22 de julho de 2011

Superprodução em alta!

Por Luciano Peloche

Domingo o jornal Estado de S. Paulo publicou uma matéria sobre o nível elevado de estoques em várias fábricas brasileiras e o impacto que isso vem causando nos negócios dessas empresas.

http://www.baixarnogoogle.com/2011/07/jornal-o-estado-de-sp-em-pdf-domingo-17.html

Logo no início da matéria, lemos:
"O descompasso entre o ritmo de produção das fábricas e as vendas do varejo provocou um aumento dos estoques em setores importantes, como carros, embalagens, materiais de construção e até alimentos na virada do semestre. Com encalhe crescente, houve indústrias que iniciaram o mês dando férias ou cortando hora extra. O comércio reduziu pedidos e optou por promoções nas quais na compra de um item, o segundo é de graça." 
Apesar de bastante conhecido, nem sempre o que chamamos de tempo takt* é bem utilizado nas empresas e acaba tornando-se um marco importante em uma transformação Lean.

* conforme definição do Léxico Lean, o objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda do cliente, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É obtido pela divisão do tempo disponível pela demanda.

É bastante comum em empresas a utilização de indicadores de desempenho que medem volume de produção x capacidade disponível, afinal, investir em máquinas e equipamentos gera a consequente necessidade de usar ao máximo o recurso para que o investimento seja válido.

Por isso, aplicar o tempo takt é uma grande mudança gerencial. O conceito to tempo takt visa principalmente combater o maior de todos os desperdícios: a superprodução, isto é, produzir mais do que o cliente deseja. A superprodução acaba então levando aos outros desperdícios que são conhecidos. Produtos a mais, tornan-se estoques parados, que podem virar refugos, ou seja, geram apenas um grande prejuízo financeiro.

Nas fábricas citadas pela matéria, claramente a superprodução falou mais alto. O tal descompasso entre o ritmo da produção e o ritmo de vendas só podia ter como consequência lógica férias antecipadas e excesso de estoques.

Utilizar o tempo takt promove uma revolução na empresa quando ele passa a ser usado como o tempo do negócio. É o compromisso entre as áreas da empresa: vendas, manufatura, suprimentos, que o usam como a referência.

Operar usando o tempo takt traz inúmeros benefícios e acredito que essa seria uma boa hora para as empresas citadas na matéria avaliarem esses benefícios e fazer essa mudança.

quarta-feira, 15 de junho de 2011

Dilma também sofre com desperdícios!

Por Luciano Peloche Moraes

Uma das coisas que eu vivo comentando e já citei em outros posts é sobre o impacto que teria um modelo de gestão com foco em melhoria contínua aplicado na administração pública. Na revista Nova Escola desse mês tem uma matéria que mostra perfeitamente o quão ruim e cheio de desperdícios são os órgãos que governam nosso país.

Quando eleita, uma das plataformas da campanha da presidente Dilma Roussef (aliás, de qualquer político que sai em campanha) é a Educação. No post Capacitação nas Nuvens eu toquei um pouco nesse assunto, mas o tema Educação é muito maior do que o que explicitei nele. Educação é fundamental e a única base para que o Brasil saia pra sempre da condição de país subdesenvolvido. É somente na Educação que formaremos uma sociedade mais justa, onde as pessoas respeitam umas as outras e criam condições de co-existir apesar das diferenças de crenças, etnias, etc. Essa é minha visão particular do assunto.

Como plataforma de campanha foi muito bem. Como discurso de posse, melhor ainda. Não vou aqui julgar a real intenção da presidente em fazer um Plano de Educação melhor do que o atual, mas considerando que realmente ela quer que isso seja implantado o quanto antes, a própria presidente torna-se vítima do seu ineficiente processo de criação de lei.

Na verdade chega a ser ridículo o quanto um projeto de lei troca de mãos até chegar para a presidente fazer a sansão. Pior de tudo é que nessa troca de mãos ocorre o hand-off que expliquei recentemente o conceito em um outro post. Cada vez que o projeto troca de mão, ocorrem esperas, re-trabalhos, revisões e aprovações desnecessárias.... um espetáculo do desperdício!

Nesse caso particular, esse projeto de lei tem uma importância ainda maior. Um dos pontos fundamentais do plano é o aumento do percentual do PIB a ser investido na educação. Atualmente o valor é de 4,5% e o plano prevê aumentar para 7%. Dentre outros pontos importantes para um assunto de tamanha importância e relevância. http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/acompanhar-perto-novo-pne-plano-nacional-educacao-565973.shtml


Na figura ao lado está todo o longo e doloroso caminho que o projeto de lei do novo Plano Nacional de Educação terá que percorrer, mesmo com toda a importância que tem. Pior de tudo é saber que a visão pessimista citada pela reportagem é ainda muito melhor se comparado ao Plano anterior, pois a previsão de duração para aprovação desse plano é de 1 ano, contra 3 anos do plano anterior. Um absurdo!

Se usarmos conceito de fluxo contínuo nesse caso, tenho certeza que o projeto levaria menos da metade do tempo previsto, que, para piorar, será menor que o tempo que efetivamente será gasto para aprovar o projeto (e sabe-se lá se será aprovado na íntegra).

Lean na Administração Pública! Por que não?

domingo, 5 de junho de 2011

Lean no Starbucks

Neste sábado fui ao cinema com minha esposa e na saída, como de costume, fomos tomar um café no Starbucks. Normalmente nos sentamos em uma das poltronas confortáveis que eles disponibilizam. Desta vez, estavam todas ocupadas e nos sentamos em uma mesa bem próximo ao local onde trabalham os funcionários. Isso me deu a oportunidade de ver uma série de práticas de Lean que o Starbucks adota e que talvez passe despercebido para todos nós:

1 - 5S: existe uma grande preocupação em deixar tudo o mais próximo possível do ponto de uso. Copos e tampas próximo ao local de entrega ao cliente, ingredientes próximos ao liquidificador, que fica próximo à pia, para facilitar a lavagem. Outro ponto que notei é que o lay-out privilegia o contato entre os funcionários e os clientes, isto é, em poucos momentos os funcionários dão às costas aos clientes pois as máquinas estão posicionadas para que isso não ocorra;

2 - Set-up rápido: durante o período que fiquei ali, vi um dos funcionários fazendo o set-up de uma das máquinas de café (troca de coador + abastecimento do pó de café). O tempo gasto não passou de 15 segundos. Isso foi possível pois o coador estava previamente preparado em um recipiente, já com o pó de café moído dentro dele, ou seja, vou jogar um fora, colocar o outro e pôr a máquina pra funcionar. Enquanto a máquina preparava os cafés, ele já moeu mais café e preparou outro refil de coador + pó para um próximo set-up. Conceito de set-up externo clássico aplicado aqui!

Além disso, existe um outro exemplo que pude verificar. Várias bebidas são batidas no liquidificador. Muitas mesmo! Isso só é possível pelo set-up extremamente rápido. Cada bebida preparada é então colocada em seu copo. Antes mesmo de fechar o copo para entregar ao cliente, o liquidificador é lavado na pia em um dispositivo que é acionado quando o funcionário pressiona-o com o liquidificador e joga um jato de água + detergente no mesmo. Em 5 segundos no jato, o liquidificador está novamente pronto para uso.

3 - Pequenos lotes: tudo que tem em estoque em processo está em pequenas quantidades (pó de café, pão de queijo, xaropes, etc);

4 - Trabalho Padrão: isso é algo notável. Existem várias receitas diferentes, com a quantidade certa de cada ingrediente, que são preparados em copos que contém marcas para facilitar o preparo e que, com tudo isso, gera praticamente nenhum desperdício de produto. Como não vi nenhuma instrução de trabalho visível, imagino que os funcionários devam passar por um intenso programa de treinamento para garantir que o Trabalho Padrão seja seguido e o resultado seja produto certo, com qualidade, com produtividade alta e sem perda!

Pelo que pesquisei, isso tudo não é à toa. Lean foi adotado como o sistema de gestão da empresa desde 2008, como parte do plano estratégico. O objetivo, segundo Howard Schultz - CEO e fundador, é que com Lean:
- ele fornece treinamento e prática aos funcionários de forma mais rápida e fácil;
- ele melhora o design das lojas, privilegiando o fluxo e trazendo a liderança para o Gemba;
- consegue encantar os clientes com uma atenção diferenciada (clientes chamados pelo nome, por exemplo);

Mais um exemplo de uma empresa lucrativa que usa o Lean como diferencial competitivo!

sábado, 21 de maio de 2011

Coleta de lixo Lean e Sustentável!

No post Lean e sustentabilidade - sexto princípio Lean?, explorei um pouco a relação que existe entre os dois sistemas de gestão. Recebi um vídeo que vai totalmente ao encontro do que mencionei no post.

Um dos grandes problemas de grandes metrópoles, sem dúvida, é a geração de lixo e sua consequente coleta e destinação final. No Brasil ainda não é unânime a cultura da coleta seletiva. É mais comum encontrarmos em empresas, mas em condomínios empresariais ou nas ruas, é bastante incomum essa iniciativa.

Em SP são geradas 17 toneladas de lixo todos os dias. Diariamente é percorrida uma área de 1.523 km² para coleta e estima-se que mais de 11 milhões de pessoas são beneficiadas pela mesma. Cerca de 3,2 mil pessoas trabalham no recolhimento dos resíduos e são utilizados 492 veículos (caminhões compactadores e outros específico para o recolhimento dos resíduos de serviços de saúde).

Duas empresas fazem o trabalho. A Loga realiza a coleta da região noroeste da cidade de São Paulo. Além da coleta, a Loga administra o aterro Sanitário Bandeirantes, em Perus, e o transbordo Ponte Pequena. A Ecourbis realiza a coleta da região sudeste e administra o aterro São João, na Avenida Sapopemba, e os transbordos Vergueiro e Santo Amaro.

Tive o prazer de conhecer Barcelona no ano passado. Aliás, uma das cidades mais incríveis que já visitei. Lá existe um sistema de coleta de lixo simplesmente fantástico e eu nào havia reparado nele. Trata-se de uma coleta seletiva através de uma tubulação subterrânea. O vídeo anexo explica em detalhes o sistema.



Os ganhos são evidentes:
- sem caminhões de lixo, portanto, reduz-se o custo de manutenção, melhora-se o trânsito na cidade e também a qualidade do ar;
- o sistema de coleta reduz muito o custo operacional das empresas que fazem a coleta. Agora, a coleta é feita pelo próprio usuário!
- contribui para o meio ambiente;
- trata-se de um projeto sustentável, que gera a sua própria energia necessária para funcionar, através do próprio lixo;

Ao meu ver, uma idéia Lean e Sustentável genial!

terça-feira, 10 de maio de 2011

A Pia Lean

Ultimamente tenho recebido muitos comentários sobre o blog (positivos e negativos, claro) e algumas sugestões / solicitações de posts. Acho que o grande campeão de pedidos foi o de citar exemplos de desperdícios do nosso cotidiano e soluções Lean para o mesmo.

Pois bem, resolvi então pesquisar um pouco e encontrei algo muito interessante. Créditos para Tim McMahon.

Não sei se alguém já parou para pensar na quantidade de desperdícios que existe na simples atividade de lavar as mãos em banheiros de empresas: abrimos a torneira e molhamos as mãos. Normalmente o sabão está localizado na parte central da pia, o que nos leva a caminhar até o mesmo, deixando a torneira aberta (visto que serão poucos segundos). Mesmo assim, tivemos o desperdício de movimentação e o desperdício de água. Agora temos que secar as mãos. Os papéis toalhas estão invariavelmente localizados nas extremidades das pias, ou seja, mais caminhada e desperdício de material. Quem sabe podemos dar sorte de encontrarmos sopradores, mas nem sempre eficientes.

Agora, será que é possível então um processo mais eficiente, com menos desperdícios? Os japoneses da Toto criaram o que podemos chamar de Pia Lean.


Trata-se de uma pia onde as 3 etapas do processo de lavar as mãos estão contidas: torneira, sabão e secagem. Vejam o vídeo demonstrativo abaixo no YouTube.

http://www.youtube.com/watch?v=LiW20i_LcfI&feature=player_embedded

Uma idéia simples e bem Lean!

quarta-feira, 27 de abril de 2011

Como a variabilidade afeta o Trabalho Padrão

Essa semana estou trabalhando na minha terra natal, na maior cidade da América Latina, em São Paulo. Pra evitar o stress de dirigir no trânsito dessa cidade, venho utilizando um meio de transporte que cresceu muito nos últimos anos e que se tornou uma grande opção para aqueles que vivem no interior e trabalham na capital, como no meu caso: o ônibus fretado.


Além da vantagem do conforto, tem a vantagem de nos manter pontuais, pois temos que sair no horário para tomar o ônibus. Como não trabalho sempre aqui, sou o que os organizadores desse sistema de transporte chamam de usuário avulso, ou seja, eu pago um valor para cada viagem, ao invés de fechar um pacote mensal. Pra mim compensa muito pois são apenas 4 dias de trabalho por aqui.

Os horários combinados parecem europeus: saímos 5h28, trocamos de ônibus 5h43 e chegamos às 7h13. E o pior é que eles acontecem na prática. Entendo que isso só é possível em virtude de um padrão de trabalho muito bem definido. Agora, o que acontece quando existe uma variabilidade em um processo como esse? Nada muito diferente do que acontece em fábricas e escritórios: o resultado é afetado, ações emergencias precisam ser tomadas e tudo isso impacta em tempo e custo, necessariamente!

Pra entenderem o caso, a variabilidade no processo em questão sou eu mesmo. Por eu ser um usuário avulso, o motorista do ônibus não está esperando a minha presença, ele está acostumado apenas com os usuários regulares. Dentro de sua rotina, quando um usuário regular não vai usar o ônibus, o motorista se dá a opção de mudar a rota definida no seu Trabalho Padrão, achando assim que vai ganhar um pouco de tempo no processo. O que aconteceu comigo então hoje, quando um usuário regular não subiu no ônibus e eu esperava-o dentro de sua rota padrão? Fui esquecido no ponto!

Pelo simples fato de o motorista não seguir o seu Trabalho Padrão, vejam o que ocorreu e como isso impacta em tempo e custo:

- liguei para o organizador do fretado e informei o ocorrido ($$ da ligação);
- ele verificou o que ocorreu e prontamente foi me buscar, usando seu carro ($$ de combustível);
- no caminho ele me ligou para perguntar onde eu estava ($$ da ligação);
- ele me pegou e fomos de encontro a um outro ônibus, que não ia exatamente para onde queríamos, mas que chegaria bem próximo;
- para alcançar o ônibus, regras de trânsito foram ignoradas (velocidade, semáforos) e inclusive uma multa de avanço no sinal vermelho foi premiada ($$ de multa + risco de segurança);
- ao chegarmos em SP, tivemos que tomar um trem para chegarmos em nosso destino final, no meu caso, com 30 minutos de atraso frente ao processo original ($$ do trem + atraso).

É um caso muito simples, mas que ilustra muito bem como uma variabilidade pode afetar o Trabalho Padrão e quais são os efeitos disso. Claro que se trata de uma situação da vida cotidiana, mas tenho certeza que não há diferença entre o caso ilustrado e qualquer outra variabilidade x não seguimento do trabalho Padrão em fábricas e escritórios.

quinta-feira, 31 de março de 2011

Blockbuster: Adaptando-se a uma nova realidade

Essa semana eu comprei uma promoção no clickon, que já usei e achei excelente!

A Blockbuster foi comprada pela Americanas em 2007 / 2008 e desde então passou a oferecer um serviço de locação de DVDs e BLU-RAYs on line. Na verdade, essa iniciativa foi bem atrasada pois desde o aparecimento da internet o mercado de locação de filmes sofreu uma enorme transformação e vimos inúmeras empresas fechando suas portas por não se adaptarem à nova realidade. A pioneira nesse tipo de serviço é a Netflix. Com essa iniciativa, a Blockbuster tenta se ressurgir no mercado após o anúncio de concordata em Setembro/2010.

http://www.jb.com.br/cultura/noticias/2011/03/28/blockbuster-vai-fechar-186-lojas-a-mais-que-o-previsto/

Na minha visão, a Blockbuster chegou nessa condição por não entender o conceito de valor para os seus clientes. De nada adiantava oferecer a loja mais bonita do mundo, onde você também pode comprar pipocas, sorvetes, refrigerantes e afins. O que realmente os clientes querem é assistir a um filme no conforto do seu lar. Entendendo que isso é valor para os clientes, o modelo de locação on line é praticamente perfeito!

Para utilizar-se do serviço basta o cliente efetuar uma assinatura mensal que dá direito ao assinante de ficar com um número fixo de filmes em sua residência pelo tempo que desejar e efetuar as trocas quantas vezes quiser durante o mês (o número de DVDs ou BLU-RAYs que podem ficar na residência do assinante e quantas trocas se pode fazer por mês, varia de acordo com o plano contratado). Isso quer dizer que o assinante poderá locar até 90 filmes por mês pagando somente a taxa da mensalidade.

Tenho minhas dúvidas se os custos operacionais são reduzidos, pois ao invés de ter mais funcionários atendendo clientes em lojas, a necessidade passa a ser de ter mais funcionários preparando os filmes para serem despachados ao cliente. Ainda assim acredito que exista uma redução nos custos operacionais.

Para esse serviço funcionar, um fator fundamental é o prazo de entrega. Para as capitais de SP e RJ, a entrega é feita no mesmo dia. Para as outras cidades do Estado, a entrega é feita em até 2 dias, que foi o meu caso.

Para tal, a Blockbuster conta hoje com dois centros de distribuição, nas capitais do RJ e SP. Me parece que contam também com uma parceria para o transporte dos filmes, pelo menos aqui na minha região, o que considero um fator positivo. Uma relação ganha-ganha para ambas empresas.

Funcionando bem, esse serviço tem tudo para dar certo. Para tal, é fundamental um sistema de gestão eficiente, preocupado em resolver pró-ativamente os problemas que fatalmente ocorrerão. Me pergunto como são monitoradas as entregas, os níveis de estoques de filmes (uma vez que o cliente fica o tempo que quiser com os mesmos), como são resolvidos problemas de falhas de entregas, como são recebidos e tratados os novos pedidos, etc. Será que a empresa conta com indicadores de performance operacionais para avaliar seu desempenho?

Minha primeira impressão foi bem positiva, pois o prazo foi cumprido e o valor entregue dentro das minhas expectativas, porém eu já vi uma série de reclamações em relação aos serviços prestados. Espero que minha satisfação seja resultado de uma cultura de melhoria contínua que a empresa emprega para resolver problemas. Ou seria apenas uma sorte de principiante? Espero que não...

terça-feira, 15 de março de 2011

Lean e a Sustentabilidade - sexto princípio Lean?

Já faz um tempo que quero escrever sobre SUSTENTABILIDADE e como o LEAN ajuda nesse tema.

Existe um crescente movimento nas empresas para uma postura sustentável, desde o desenvolvimento de novos produtos até os métodos de produção empregados para a fabricação dos mesmos. Está se tornando tão forte, que as empresas estão associando à sua marca o sustentável, visando melhorar sua imagem e gerando assim, mais valor para os clientes.

Citei que o movimento é crescente, mas ainda avançamos vagarosamente nessa direção. São poucas empresas que colocam o desenvolvimento sustentável como parte de sua missão / visão e, menos ainda, as empresas que realmente o fazem. Agora, a culpa então é dos empresários que não se importam com isso?

Tem uma parcela de sim, mas acho que não inteiramente. Existe aqui o fator educação também, ou seja, podemos já concluir que o problema é grande mesmo. Crianças não são educadas a ter uma postura sustentável. E olha que estou falando dos que tem acesso à educação de qualidade, que é uma grande minoria no Brasil.

Aos poucos isso vem mudando. Aos poucos, as novas gerações vão entendendo a importância de uma mudança de atitude. Mas se levar pra esse lado, a discussão vai muito longe...

Outra argumentação seria dizer que ser sustentável custa caro! As melhores práticas em prol do meio ambiente são muito mais caras!! Pra mim essa é uma verdadeira constatação e também alarmante. Se sou um empresário, fico numa situação difícil aqui. Em um mundo tão competitivo, investir mais pra ajudar o planeta, significa reduzir minha margem de lucro. Exemplos? Usar papel reciclável é mais caro, sacolas para supermercados biodegradáveis são mais caras, etc...

Não precisa ser empresário pra ficar numa situação dessas. Se vamos reformar a casa, por exemplo, as lâmpadas sustentáveis são mais caras, as privadas que usam quantidades diferentes de água para as diferentes necessidades fisiológicas, são mais caras.

Apesar de tudo, ao meu ver, é um preço a ser pago!! Outra discussão que vai longe...

Por que eu acho que Lean e sustentabilidade tem tudo a ver? Simples! Um dos grandes focos do Lean é a eliminação dos chamados desperdícios, que também é um grande foco de um desenvolvimento sustentável. Outro ponto refere-se às mudanças, necessárias em ambos casos.

Oportunidades simples podem ser empregadas e aqui é onde acho que o LEAN ajuda. Vamos ver alguns exemplos do cotidiano que podiam ser aplicados:

1 - extratos de banco que eram enviados pelo correio mensalmente, hoje são enviados eletronicamente. Será que essa idéia não pode ser aplicada nas empresas e evitar a impressão desnecessária de alguns papéis? Na era da informação digital, quantos processos que não precisam ser assinados por diversas pessoas desnecessariamente?
2 - Água da máquina de lavar usada para lavar o quintal posteriormente. Quantas empresas poderiam aproveitar água usada em processos para fazer limpezas em equipamentos ao invés de simplesmente descartá-la?

Podia citar vários outros, mas a idéia que quero dividir é: ser LEAN é ser sustentável!! Cada vez que reduzimos ou eliminamos um desperdício, estamos também ajudando o nosso planeta. Evitar uma superprodução, por exemplo, evita gasto desnecessário de matéria-prima, energia, combustível, etc. Cada vez que reduz-se itens com defeitos, reduz-se o nível de lixo e a necessidade de mais matéria-prima, por exemplo.

O fator mudança também é importante. Para fazer LEAN é preciso mudar. Mudar a cultura. Cultura é relacionado com hábitos, ou seja, mudando hábitos, mudamos a cultura, mudamos... outro etapa para a sustentabilidade!

Ainda existe um enorme caminho pela frente, mas a necessidade de mudança é latente. Precisamos de um desenvolvimento sustentável!

Em toda implementação Lean, um princípio deveria ser levado em consideração, seja ela em fábrica, escritório, construção, hospital. De que modo podemos fazer melhor para o cliente, para a empresa e ajudando o planeta? Seria o sexto princípio Lean?

1 - Especifique e aumente o valor dos produtos sob a ótica do cliente
2 - Identifique a cadeia de valor para cada produto e remova os desperdícios
3 - Faça o valor fluir pela cadeia
4 - De modo que o cliente possa puxar a produção
5 - Gerenciando rumo à perfeição
6 - De forma sustentável!

E aí? Vamos fazer LEAN e ajudar o planeta?

segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011

DisneyLEANd

A busca pela exceLEANcia realmente já não é exclusividade de empresas do setor automotivo há algum tempo. Existem diversos casos de sucesso em empresas de atendimento, hospitais, restaurantes... O desejo é sempre o mesmo: obter o máximo de lucratividade através da agregação de valor ao cliente.

É parte fundamental desse processo entender então o que o cliente considera como valor. O exemplo que vou citar, além de ser completamente fora do que estamos acostumados a ver no nosso meio profissional, destaca-se exatamente pela preocupação em levar ao cliente aquilo que ele realmente deseja.

Na Disney existem gerentes que tem essa preocupação. Toda vez que uma pessoa vai à Disney, ela busca basicamente uma única coisa: entretenimento. Assim sendo, a missão das pessoas que trabalham no parque é de garantir que isso ocorra. O problema começa com o incrível número de pessoas que vão a este parque, cerca de 30 milhões de pessoas / ano, sendo que a maioria se concentra em períodos específicos do ano. Isso significa que a demanda pelo entretenimento é muito alta e concentrada.

Somente esses números não resumem o problema. Existe um outro fator muito importante a ser considerado que é um fator cultural. As gerações mais novas são gerações culturamente impacientes, acostumadas com smartphones, video games, ou seja, uma geração do tipo atenda-me-agora-mesmo-ou-perca-me-para-sempre.

Para atender esse tipo de cliente, o parque precisou evoluir. Através de pesquisa com os clientes, descobriu-se que uma coisa que as pessoas, especialmente dessas novas gerações, não suportam em nos parques, são as filas (vide foto). Os gerentes da Disney entenderam então que isso é um problema e passaram então a monitorá-lo para poder tomar ações preventivas para evitar insatisfações dos clientes.



Para tal, foi construído um Centro de Comando subterrâneo onde funcionários conseguem monitorar as filas através de televisões flat screen (gestão visual). As principais atrações possuem uma escala de cores para o nível da fila (verde, amarelo e vermelho). Veja a foto:



Por exemplo, se na atração "Piratas do Caribe", onde as pessoas entram em pequenos barcos para uma "alucinante viagem", o monitoramento mostra que a fila saiu da condição verda para a condição amarela, os supervisores do Centro de Comando acionam os gerentes do parque para disponibilizarem mais barcos. Isso significa que o parque está adaptando-se a um novo tempo takt, para atender uma nova demanda. Caso a capacidade seja superada e fila tenha que ficar mesmo numa condição amarela ou vermelha, o Centro de Comando em conjunto com os gerentes, disponibilizam uma série de pequenos entretenimentos como jogos, visitas dos personagens, tudo para tornar a espera o mais agradável possível.

O mesmo acontece com os restaurantes e lanchonetes. Se existe um sinal de longa espera, um sinal é enviado para que mais caixas abram e mais funcionários sejam disponibilizados para servir às pessoas. Novamente um exemplo da capacidade de adaptação ao novo tempo takt.

Outro exemplo para esse excelente modelo de gestão é quando existe um desbalanceamento, isto é, quando uma atração está mais cheia que outra. Os gerentes fazem então alguns eventos chamados "miniparades", de modo a atrair pessoas para a atração mais vazia e nivelar as filas.

Eu nunca fui para a Disney, mas alguns resultados podem ser notados. As pessoas conseguiam ir em média à 9 atrações. Hoje esse número subiu para 10. Isso faz com que elas saiam mais satisfeitas e retornem outras vezes.

Resumindo, entender o que é valor para o cliente foi o primeiro grande passo dado. Monitorar e agir diante de uma condição anormal, adaptar-se a essa condição e inovar em soluções, foram os fatores chaves para o sucesso obtido.

quarta-feira, 24 de novembro de 2010

Vueling: faltou enteder o que é valor para o cliente

Os primeiros pensadores LEAN e grandes referências no tema até os dias de hoje, definiram 5 princípios Lean que resumirei em seguida:
1 - Defina o que é valor para o cliente (o que ele está disposto a pagar)
2 - Identifique como o valor flui (como é gerado)
3 - Faça o valor fluir (melhore a situação atual)
4 - De modo que o cliente puxe (faça apenas o que o cliente quer e precisa)
5 - Gerenciando para a melhoria contínua

Na última semana estive na Europa. Particularmente na Espanha, tomei conhecimento de um fato que me chamou a atenção pela falta de LEAN, especificamente o primeiro princípio (valor).
Na Espanha existe uma companhia aérea chamada Vueling, uma companhia que faz voos domésticos de baixo custo (low cost). O posicionamento da empresa é bem definido: transportar passageiros a um baixo custo. Ponto! Eu voei uma vez com essa cia e conforto é, digamos, algo que não faz parte da estratégia.
Até aí, sem problemas. Esse é o posicionamento dessa empresa e vem trazendo frutos.

Acontece que, na ânsia de buscar mais clientes, a empresa lançou um voo que saía de Barcelona e ia para Lérida. Onde está o problema? Simples! Sabe qual é a distância de Barcelona à Lérida? 160 Km. Veja no mapa abaixo.


Para percorrer esse trajeto de carro, levaríamos pouco menos de 2hrs. De trem (existe um TGV), leva-se 30 minutos, mas se levarmos em conta o tempo de trajeto até a estação, mas o tempo de check-in, provavelmente o tempo ficaria um pouco maior, digamos cerca de 1h15.

O que significa isso? Quem é que iria comprar uma passagem de avião para fazer um trajeto que pode ser rapidamente feito de carro e mais rapidamente ainda de trem? A resposta para essa pergunta: 2 pessoas! A empresa só conseguiu vender 2 bilhetes! Veja um trecho da matéria abaixo:


Segundo a empresa, foi um erro de estratégia de Marketing. Faltou enteder que o cliente não estaria disposto a pagar mais para gastar mais tempo. Sem contar o custo operacional da Vueling que deveria ser alto frente ao benefício. Na verdade, faltou mesmo foi um pouco de LEAN!