Oras bolas NFL

Um dia após o Super Bowl XLIX, tive acesso a um vídeo que explica o processo de fabricação de uma bola de futebol americano. Fiquei muito surpreso com o que vi e confesso que a surpresa foi negativa. Vejam o vídeo:

https://www.youtube.com/watch?v=HZnkhjwQp0A

Alguns problemas e desperdícios que podem ser vistos no vídeo:

- A parte da costura foi o primeiro ponto que me chamou a atenção. Um operador menos experiente teria muitos problemas em concluir essa tarefa sem produzir bolas com defeitos. Um dispositivo Poka-Yoke poderia ser usado aqui para ajudar a posicionar o couro e fazer uma costura perfeita.

- Outro ponto é parte de virar a bola do avesso. Vapor, martelo e o processo de virar são um risco à ergonomia e a integridade física do operador.

- A parte do laço também tem problemas ergonômicos importantes e, por fim, a prensa que molda a bola, gera uma grande espera para a operadora.

- Outro desperdício citado ao final: a bola “perfeita” depende do quaterback que vai utilizá-la, ou seja, mais sobre processamento.

Algo mais que vocês viram?

O caso da pizza

Depois de alguns meses vivendo em Santiago, começo a me dar conta de alguns benefícios de viver em um país com alto grau de liberdade econômica. Aqui tem uma série de restaurantes que eu nunca havia experimentado no Brasil, seja por não existirem, seja por existirem em quantidade reduzida.

Um desses restaurantes é a Pizzaria Papa Johns. Na verdade, não é bem um restaurante. É uma pizzaria para viagem e delivery, a quarta maior do gênero nos Estados Unidos, de onde é sua origem.

Na última sexta-feira estive em uma de suas lojas em Santiago e comprei uma pizza. Como gosto muito de processos me chamou muito a atenção o sistema de produção da Pizzaria. Vou destacar alguns pontos que me deparei nos 20 minutos que estive na loja:

1 – 5S e layout: excelente nível de organização, de ordenação do local, limpeza, padronização (cardápios, caixas, painéis, uniformes). Podemos comprovar pela foto que tirei (ao lado), que, pra onde você olha é fácil identificar que está em um Papa Jonhs com um bom nível de 5S. Outro ponto é o layout em U para facilitar o fluxo da pizza até o forno, passando por 3 postos de trabalho (abertura da massa, molho e recheio);

2 – Capacitação, instrução de trabalho e disciplina: fiquei observando como o caixa me atendeu e como o mesmo atendimento foi replicado a outros clientes. O método para fazer a pizza também é um destaque aqui. Eram quatro pizzaiolos em diferentes partes do processo e todos seguiam o padrão de “construção” das pizzas à risca. Padrões estes que estão expostos nas paredes do local, com quantidades de ingredientes, tamanhos de porções, etc, como podemos ver na foto ao lado;

3 – Produtividade e lead time: minha pizza ficou pronta em menos de 20 minutos, desde o momento que fiz o pedido. Existe um estoque em processo (será que calculado?) de massas abertas e de pizzas semi-prontas, só esperando o forno. Reparei que o estoque sao para os tamanhos e sabores que mais saem (ainda bem!). A pizza passa por um forno elétrico, cujo tempo é padronizado para todas as pizzas;

São realmente pontos muito interessantes e que geram um resultado enorme aos donos da franquia. Agora, foi a primeira vez que fui ao Papa Jonhs e, ao final do jantar, a conclusão em casa é que vai demorar muito para voltar lá outra vez. 

Mas afinal, qual foi o problema? O processo gera qualidade, a um custo controlado, dentro de um prazo super aceitável... o que está errado que eu não quero voltar lá?

Aqui entra o conceito de valor...

Como sou de São Paulo, valor em uma pizza pra mim concentra-se no sabor, que está diretamente relacionado com o tema de qualidade.

Realmente a pizza no Papa Jonhs ficou pronta rapidamente, tem um preço justo e uma qualidade boa, mas para nós faltava um pouco mais ainda de qualidade. Tem outra pizzaria que é um pouco mais cara, demoram talvez uns 15 minutos a mais pra ficar pronta, mas que tem uma qualidade mais próxima à que buscamos em uma pizza.

Minha conclusão é que não adianta nada ter o melhor sistema de produção e gestão do mundo na sua empresa se você não souber o que o cliente quer de valor e oferecer pra ele. Se não oferecer, ele vai ao seu concorrente buscar.

P.S.: Aqui vale um comentário. Valor é uma coisa muito particular. O que citei acima é valor pra mim. Milhões de pizzas são vendidas diariamente no mundo nas lojas do Papa Jonhs para clientes que estão satisfeitos com o que eles oferecem. Isso é valor para eles e é exatamente o posicionamento da loja: oferecer pizzas de qualidade, a um preço justo e mais rápido que a concorrência (ou igual). Pra quem busca isso, achou um lugar!

PDCA no Carnaval do Rio

Incrível como qualquer ferramenta de gestão pode ser usada em qualquer segmento em prol de melhorias. Já vi os mais inusitados exemplos, mas confesso que esse ultimo que tomei conhecimento superou todas as minhas expectativas.

Uma escola de samba do Rio de Janeiro, a Mocidade Independente de Padre Miguel, que não conquista um título do carnaval desde 1996, incomodada com a falta de títulos dos últimos anos, resolveu mudar... para melhor!

Não consigo afirmar se conscientemente, mas seguem o modelo PDCA para tal. Primeiramente, buscaram identificar os problemas que poderiam estar causando os maus resultados. Identificaram uma serie de problemas básicos como: infraestrutura ruim do barracão, sujeira, desorganização, falta de manutenção geral, equipamentos antigos e obsoletos... Tudo que contribuía para deixar um ambiente de trabalho perigoso, trazendo riscos para segurança e bem-estar dos que lá trabalhavam. Soma-se a isso a motivação dos funcionários, que certamente era bem baixa.

Além disso, identificaram que uma mudança no modelo de gestão também era necessária. Essas ações fizeram parte do P (plan) da melhoria. No D (do), que está em pleno andamento, ações foram tomadas de modo a trazer uma significativa mudança. Podemos encontrar detalhes na matéria abaixo, com fotos que ilustram bem, mas vou resumir alguns pontos importantes:

http://www.sidneyrezende.com/noticia/237320+mocidade+aposta+na+gestao+empresarial+para+brigar+pelo+campeonato+em+2015

1 – 5S (condições básicas de limpeza e organização agora fazem parte do cotidiano)

2 – Manutenção (barracão reformado, troca de equipamentos obsoletos)

3 – Mudança no modelo de gestão (contratação do maior ganhador do carnaval nos últimos anos, organização humana da produção, formalização de contrato de trabalhadores)

4 – Segurança (EPIs, normas e procedimentos de trabalho)

Os próximos passos, C (check) e A (act) devem ser tomados a partir de agora, ou seja, deve-se monitorar constantemente se os prazos estão sendo cumpridos e as metas traçadas serão atingidas. Do contrário, novas ações de mudança deverão ser tomadas.

Seria leviano afirmar que essas ações serão a garantia de um titulo para a Mocidade, após tanto tempo. Mas certamente, os coloca em uma condição de briga diferente de outras escolas.

Mocidade tem tudo para ser um sucesso em 2015. Vamos aguardar...

Lean no Starbucks

Neste sábado fui ao cinema com minha esposa e na saída, como de costume, fomos tomar um café no Starbucks. Normalmente nos sentamos em uma das poltronas confortáveis que eles disponibilizam. Desta vez, estavam todas ocupadas e nos sentamos em uma mesa bem próximo ao local onde trabalham os funcionários. Isso me deu a oportunidade de ver uma série de práticas de Lean que o Starbucks adota e que talvez passe despercebido para todos nós:

1 - 5S: existe uma grande preocupação em deixar tudo o mais próximo possível do ponto de uso. Copos e tampas próximo ao local de entrega ao cliente, ingredientes próximos ao liquidificador, que fica próximo à pia, para facilitar a lavagem. Outro ponto que notei é que o lay-out privilegia o contato entre os funcionários e os clientes, isto é, em poucos momentos os funcionários dão às costas aos clientes pois as máquinas estão posicionadas para que isso não ocorra;

2 - Set-up rápido: durante o período que fiquei ali, vi um dos funcionários fazendo o set-up de uma das máquinas de café (troca de coador + abastecimento do pó de café). O tempo gasto não passou de 15 segundos. Isso foi possível pois o coador estava previamente preparado em um recipiente, já com o pó de café moído dentro dele, ou seja, vou jogar um fora, colocar o outro e pôr a máquina pra funcionar. Enquanto a máquina preparava os cafés, ele já moeu mais café e preparou outro refil de coador + pó para um próximo set-up. Conceito de set-up externo clássico aplicado aqui!

Além disso, existe um outro exemplo que pude verificar. Várias bebidas são batidas no liquidificador. Muitas mesmo! Isso só é possível pelo set-up extremamente rápido. Cada bebida preparada é então colocada em seu copo. Antes mesmo de fechar o copo para entregar ao cliente, o liquidificador é lavado na pia em um dispositivo que é acionado quando o funcionário pressiona-o com o liquidificador e joga um jato de água + detergente no mesmo. Em 5 segundos no jato, o liquidificador está novamente pronto para uso.

3 - Pequenos lotes: tudo que tem em estoque em processo está em pequenas quantidades (pó de café, pão de queijo, xaropes, etc);

4 - Trabalho Padrão: isso é algo notável. Existem várias receitas diferentes, com a quantidade certa de cada ingrediente, que são preparados em copos que contém marcas para facilitar o preparo e que, com tudo isso, gera praticamente nenhum desperdício de produto. Como não vi nenhuma instrução de trabalho visível, imagino que os funcionários devam passar por um intenso programa de treinamento para garantir que o Trabalho Padrão seja seguido e o resultado seja produto certo, com qualidade, com produtividade alta e sem perda!

Pelo que pesquisei, isso tudo não é à toa. Lean foi adotado como o sistema de gestão da empresa desde 2008, como parte do plano estratégico. O objetivo, segundo Howard Schultz - CEO e fundador, é que com Lean:
- ele fornece treinamento e prática aos funcionários de forma mais rápida e fácil;
- ele melhora o design das lojas, privilegiando o fluxo e trazendo a liderança para o Gemba;
- consegue encantar os clientes com uma atenção diferenciada (clientes chamados pelo nome, por exemplo);

Mais um exemplo de uma empresa lucrativa que usa o Lean como diferencial competitivo!

Ganho de produtividade em Workshops e Palestras

Há 2 anos tenho trabalhado na 3M em Sumaré e somente essa semana me dei conta de algo que vai deixar meus amigos de lá muito felizes.

Essa semana estive em uma outra empresa fazendo um workshop de VSM e um ferramenta que uso muito nesse tipo de trabalho é o flip chart. Sempre fui acostumado a usá-lo e achava muito comum ter que arrancar folhas e colar na parede com fita crepe, por exemplo. Pois é, percebi que eu achava isso comum.

Acredito que a imensa maioria das pessoas que lerá esse post sabem o que é um post-it. Trata-se daquele pequeno papel (de diversas medidas) com um adesivo de fácil remoção em seu verso, de forma que seja facilmente pregado, retirado e recolocado por algumas vezes, sem deixar marcas ou resíduos. É usado para fazer anotações normalmente.

Post-it

O que acontece quando pega-se a idéia do post-it e aplica-se em uma folha de flip chart? Cria-se um produto que é o sonho de consumo para pessoas como eu, que trabalham com frequência em processos de melhoria: um flip chart que facilita muito o trabalho! Na foto podemos ver uma ilustração do produto que estou falando em uso.

Post-it Wall

 Que vantagens esse produto traz?

1 - não é necessário gastar tempo cortando pedaços de fita e colando junto com a folha de flip chart na parede pois ele é colante como o post-it, isto é, gastamos menos tempo quando precisamos colar a folha na parede (produtividade);

2 - quando termina, não é extremamente necessário substituir imediatamente por um novo (set-up) pois podemos colá-lo na parede e continuar usando, isto é, passamos todo o set-up para uma atividade externa (quando o workshop estiver em intervalo, por exemplo);

Uma idéia simples como essa traz um granho de produtividade significativo para os workshops e palestras.

O que atletas de alta performance podem ensinar aos escritórios Lean?

Os processos administrativos de um modo geral não são desenhados para serem excelentes. Em sua grande maioria, esses processos apresentam problemas semelhantes aos que encontramos em manufaturas: má qualidade, sobrecarga, desnivelamento e gestão sem foco. Tenho visto com frequência essas situações nas áreas administrativas.

O que será que podemos aprender com os atletas de alta performance que podemos aplicar nos escritórios em nosso cotidiano?

Pra ajudar a responder essa pergunta, vou citar dois atletas recentes e espetaculares: Usain Bolt e Rafael Nadal.

O primeiro, trata-se do atleta jamaicano, campeão olímpico dos 100 metros e 200 metros no atletismo, que deixou o mundo inteiro pasmo com a facilidade como ele demoliu os recordes mundiais dessas provas. Ao lado de Michael Phelps, foi o grande nome dos jogos Olímpicos de Pequim em 2008.

O segundo é outro fenômeno, atual número 1 do mundo no tênis, recordista de títulos de Masters 1000, recordista em números de semanas consecutivas no topo do ranking da Associação de Tenistas Profissionais e um dos raros tenistas que tem vantagem no confronto direto contra o tido como maior tenista da história, Roger Federer.

Sempre que faço treinamentos ou palestras sobre Lean aplicados em escritórios, o Lean Office, cito que um dos grandes problemas dos processos administrativos, como citei no início deste post, é a falta de foco na gestão. Pra ajudar a entender o ponto de vista, quantos processos administrativos tem indicadores de desempenho operacional claramente definidos e medidos? A resposta que normalmente escuto é o silêncio.

  

Entendo como indicadores de desempenho operacional aqueles que são monitorados pelo nível operacional da área e não os indicadores que são apresentados em reuniões de diretoria. São os indicadores que ajudam a monitorar o desempenho do processo de uma forma mais micro. Nas manufaturas são comuns: quadros de controle de produção hora-a-hora, quadros de monitoramento da qualidade hora-a-hora, quadros Kanban, etc. Todos para auxiliar a gestão da manufatura, com foco em indicadores de desempenho operacionais. São raros os processos administrativos que possuem indicadores deste tipo, de desempenho operacional.

Qual é a relação com o Usain Bolt e o Rafael Nadal? Basta analisarmos como foi e é feita a preparação desses atletas.

  

O Usain Bolt, em sua preparação para as olimpíadas, filmava seus treinos. Baseado no seu indicador de desempenho operacional (tempo), que era controlado em intervalos de 10 metros, ele conseguiu descobrir que o seu ponto fraco, ou seja, a parte da corrida onde ele tinha o pior desempenho, era a largada. Com isso em mente, uma análise bem detalhada era focada então em sua largada e melhorias podiam então ser implementadas para garantir um melhor desempenho. Usain e sua comissão técnica passaram então a treinar exaustivamente todas as etapas da largada: posição “Nas suas marcas”, Posição de “preparar”, disparo, onde sua perna esquerda move-se ligeiramente a frente da sua mão direita e as três primeiras passadas.

O resultado de tudo isso ficou explícito quando Bolt quebrou o recorde dos 200 metros e disse: “Não estava pensando no recorde mundial. Eu estava trabalhando na minha largada durante toda a temporada e hoje eu acertei.”

Trata-se de gestão com foco! Indicador de desempenho correto e ações focadas!

Com o Rafael Nadal foi o mesmo. Para atingir o status de número 1 do mundo, Nadal trabalhou forte em seus pontos fracos, baseado nos indicadores de desempenho operacionais. No início da carreira, o Nadal perdia a maioria dos pontos que disputava em seu backhand. Outro ponto levantado foi o seu saque. O Nadal pouco acertava os primeiros saques, consequentemente enfrentava dificuldades quando jogava com os atletas do topo do ranking. Ações foram então tomadas para que esses pontos fracos melhorassem. Hoje ele tem um backhand potente, vencedor e um primeiro saque muito técnico e mais forte, o que gerou resultados positivos.

Medir sempre o desempenho e tomar ações para melhoria quando e onde necessário, gerenciando de maneira contínua pra manter o nível de excelência! Essas são grandes lições que podemos aprender com esses campeões que podem transformar os resultados nos processos administrativos!

Capacitação nas Nuvens

No último domingo fiz uma viagem voando em um avião da TAM. Como de costume, ao sentar-me peguei uma daquelas revistas de bordo que é chamada TAM nas Nuvens e comecei a olhar, sem grande interesse. Teve uma matéria que li que chamou a atenção pois falava sobre como são feitas as manutenções das aeronaves. Particularmente me chama a atenção pois todos sabemos o que pode acontecer caso um avião tenha algum problema, especialmente durante o voo. Pois bem, eles mencionavam algo sobre a formação dos manutentores em uma matéria da edição de Dezembro/2010.

Procurei um pouco e encontrei a matéria. Veja abaixo:

Uma coisa que aprendi nos 5 anos que trabalhei na Toyota do Brasil foi a valorizar a capacitação e entender que ela não acontece da noite para o dia. É necessário muito tempo, investimento e dedicação para atingir um nível de excelência. Cito dois exemplos: na Toyota, um Chief Engineer (uma espécie de Gerente de Produto / Projeto), pode levar até 25 anos para ficar "pronto". Ele passa por diversas áreas da empresa, conhece as diferentes realidades e dificuldades de cada uma delas, até estar apto para a função. Um operador chega a ficar 1 mês sendo capacitado, passa também por diversos setores, até entrar na linha de produção (era assim na minha época). Soa muito tempo, não? Talvez até seja mesmo, mas vamos entender a mensagem: capacitação leva tempo, investimento e dedicação!

Isso também vai de encontro com o que está descrito no livro de David Mann, Creating a Lean Culture, onde o trabalho padronizado aparece como uma maneira de capacitar os líderes para a filosofia Lean.

Fiquei impressionado ao ler a matéria e ver com a seriedade da capacitação do pessoal de Manutenção da TAM. Segue a mesma linha de pensamento da Toyota, mas, muito mais importante que isso, preocupa-se muito com o resultado final: zero falhas em aviões!

Investindo tanto na formação dos manutentores, eles garantem um alto nível de serviço e ainda mantém o time motivado, visto que estão em constante formação, ganhando experiência e aumentando sua empregabilidade, consequentemente.

Claro que a grande motivação para um investimento desses é a preservação das vidas da pessoas e, em consequência, a preservação da imagem da empresa, pois todos sabemos da repercussão causada por qualquer problema em aviões. Basta ver como as pessoas ficaram assustadas com os dois casos gravíssimos de queda de aviões em Congonhas, respectivamente em 1996 e 2007. Fora o sofrimento e a dor das famílias vítimas das tragédias.

Independente disso, fica uma líção para as empresas que buscam elevar o nível de excelência e qualidade: Capacitação é coisa séria! Como está a capacitação dos seus funcionários? Quanto está sendo investido nesse sentido?

Se os resultados não vão bem, essa pode ser uma das razões.