Hoje foi divulgada uma notícia muito triste, uma tragédia: um bebê de 12 dias morreu em função de um erro hospitalar. A tragédia foi na Zona Oeste de SP.
http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/sp/bebe-de-12-dias-morre-apos-receber-leite-materno-na-veia/n1597360616232.html
Essa questão de excelência no atendimento em hospitais é um fator crítico. Qualquer descuido torna-se fatal e uma tragédia pra família das vítimas. Imagino a dor dos pais desse bebê.
Eu escrevi o post "Hospitais sem sofrimentos", contextualizando a quantidade de perdas que temos em alguns processos dentro de hospitais. No post "A causa-raíz é a enfermeira?", pudemos ver como processos que não são robustos podem gerar tragédias. E novamente me deparo com uma notícia triste como essa. Até quando a Secretaria de Segurança Pública e a Secretaria de Saúde vão esperar para tomar ações que efetivamente resolvam os problemas de processos que dependam de pessoas pra funcionar e, consequentemente, não são robustos?
No final da notícia li que a enfermeira foi demitida. Olha aí, novamente, a causa-raíz é a enfermeira então? É claro que existe uma parcela de culpa dos enfermeiros e que devem ser investigadas e tratadas, visto que o número de casos como esses vem crescendo muito (vide dados abaixo do Globo.com*), mas o fato é que só culpar enfermeiros não vai resolver o problema.
É preciso avaliar constantemente os processos, o modus operandi dos enfermeiros. Deveriam existir rotinas de verificação dos processos ANTES de problemas ocorrerem, de modo a sempre melhorarem os mesmos que apresentem problemas. Assim é feito em manufaturas e funciona muito bem! Com isso, poderiam explorar mais os detalhes do processo de tratamento dos pacientes, minimizando a possibilidade de falhas e as consequentes tragédias. Existem tantos conceitos e ferramentas conhecidos e divulgados (FMEA, Poka-Yoke, 5S, etc) que deveriam ser de obrigatório em hospitais.
Para o caso acima, como é a organização da sala de tratamento? Os medicamentos estão devidamente organizados para evitar falhas? Foi feita uma análise de possíveis falhas que podem ocorrer? Existem dispositivos à prova de falhas instalados no hospital para evitar que erros como esse ocorram?
No final da reportagem também informam que vão instalar inquérito administrativo para investigar o caso.... agora??? Agora infelizmente é tarde e, mais infelizmente ainda, o inquérito é pra ver de quem foi a culpa, não pra atacar a causa-raíz do problema.
Em outro post, "Hand-off pode ser um grande problema", cito casos como o ocorrido e sua grande possibilidade de acontecer. Pensando em hand-off... Como será que foi feita a passagem de turno? Será que existe um processo robusto para evitar que informações vitais fiquem anotadas em pedaços de papel guardados nos bolsos dos enfermeiros? Será que existe uma rotina de Genba Walk (caminhar pelo processo) para garantir uma efetiva troca de turno e de informações?
Esses conceitos estão ilustrados no livro Lean Hospitals, de Mark Grabam, além de vários outros conceitos de gestão empresarial, usando como modelo o Lean System, que podem ser aplicados tranquilamente em hospitais. Podem não, DEVERIAM ser aplicados!
*Erros acima da média
O resultado são os erros, que se multiplicam. Nos últimos 12 meses, o Coren paulista recebeu 356 denúncias contra enfermeiros, técnicos e auxiliares, o triplo da média dos anos anteriores.
O "Fantástico" teve acesso a um relatório com os principais casos investigados pelo conselho em 2010. Entre eles, está o caso de um auxiliar que diluiu, por engano, um medicamento em cloreto de potássio, que é uma das substâncias da injeção letal usada para executar presos onde vigora a pena de morte e causa parada cardíaca.
Em Votuporanga, a 521 km de São Paulo, uma mulher de 83 anos morreu ao receber na veia penicilina benzatina, um antibiótico muito forte. “Ela só virou o olho e acabou”, lembra Lurdes de Oliveira, filha dela. A técnica de enfermagem deveria ter aplicado a injeção no músculo.
Em outro episódio, desta vez envolvendo um auxiliar, um recém-nascido recebeu uma injeção na artéria da mão, quando o certo seria na veia. O bebê teve quatro dedos amputados.
Na Grande São Paulo, mais um erro absurdo. Uma auxiliar de enfermagem conectou, sem querer, uma mangueira de inalação no braço de Mariana, de 1 ano e 8 meses. “O bracinho da menininha inchou rapidinho, inchou que nem um balão. Ela suspirou e morreu”, conta Rosilene de Souza, mãe de Mariana. O diagnóstico: embolia provocada pelo ar no sangue.
Em todos os casos citados até agora, os responsáveis foram afastados e aguardam o julgamento do conselho.
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quarta-feira, 9 de novembro de 2011
segunda-feira, 19 de setembro de 2011
O caso do feijão
Por Daniel Ramos
Em minha empresa possuímos um refeitório próprio, interno. O sistema é self-service à vontade para os funcionários da empresa, servindo-se do quanto quiserem, quantas vezes quiserem. Inicia-se por um buffet de saladas, seguindo para arroz, feijão, carnes, terminando em massas.
Nada de anormal até então. Hoje particularmente tivemos um problema: o feijão estava queimado. Como almoço tarde, já fui informado do problema evitando assim o tal feijão. Durante meu almoço, o que percebi foi que diversas pessoas pegavam o feijão, sem perceber a situação. O resultado prático era previsível: assim que provada a primeira garfada de arroz com feijão, o funcionário percebia a situação e imediatamente jogava fora o prato de arroz e feijão, muitas vezes com o restante junto, e voltava para o buffet para refazer o prato com arroz ou somente com massa.
Verificando a situação, notei se tornar um imenso desperdício, pois o feijão já estava condenado e uma vez que estava disponível para o cliente, ocasionava de ser desperdiçado muitos outros alimentos depois de provado.
Notando isso, reclamei a situação aos responsáveis (provavelmente o chato), visto que fui o primeiro a reclamar, questionando que, como o feijão estava intragável, porque não retirá-lo simplesmente do buffet, assim evitando maiores desperdícios? Meu apontamento foi atendido e o feijão retirado.
Nesse momento outro problema aconteceu! Como o feijão foi simplesmente retirado, as pessoas chegavam ao local e simplesmente paravam esperando o feijão, ou seja, acreditavam que não havia a bandeja do feijão pois estava sendo reposto pela cozinha. Resultado: caos total na fila do buffet que ficou imensa, pois não providenciram qualquer tipo de aviso.
Depois do caos, colocaram uma menina para avisar que não havia feijão no dia de hoje. Resultado: caos total pois muitas pessoas, que viam que não teria acompanhamento do feijão, prefiriram a massa e o restaurante se mostrou despreparado para essa nova demanda, não conseguindo repor em tempo o consumo da mesma. Nova imesa fila!
Esse exemplo mostra claramente o impacto que um problema de qualidade pode trazer ao fluxo contínuo.
Questionamentos sobre o evento:
1) A que ponto a alteração do processo (a retirada do feijão), apesar de ser correta e evitar desperdícios, podem ter contrapartidas que não são previstas, como a descrita acima?
2) O quanto o restaurante deveria estar preparado para situações como essa, para que também não tenha prejuízos (aumento da demanda da massa, comida jogada fora)?
3) Não seria melhor ao restaurante retirar o feijão, colocar uma comunicação clara informado que excepcionamente hoje não haveria? O fato de simplesmente tirar, pode também mostrar uma queda de qualidade no serviço, se não justificada corretamente?
Qual sua opinião? Contribuam com seus comentários.
Em minha empresa possuímos um refeitório próprio, interno. O sistema é self-service à vontade para os funcionários da empresa, servindo-se do quanto quiserem, quantas vezes quiserem. Inicia-se por um buffet de saladas, seguindo para arroz, feijão, carnes, terminando em massas.
Verificando a situação, notei se tornar um imenso desperdício, pois o feijão já estava condenado e uma vez que estava disponível para o cliente, ocasionava de ser desperdiçado muitos outros alimentos depois de provado.
Notando isso, reclamei a situação aos responsáveis (provavelmente o chato), visto que fui o primeiro a reclamar, questionando que, como o feijão estava intragável, porque não retirá-lo simplesmente do buffet, assim evitando maiores desperdícios? Meu apontamento foi atendido e o feijão retirado.
Nesse momento outro problema aconteceu! Como o feijão foi simplesmente retirado, as pessoas chegavam ao local e simplesmente paravam esperando o feijão, ou seja, acreditavam que não havia a bandeja do feijão pois estava sendo reposto pela cozinha. Resultado: caos total na fila do buffet que ficou imensa, pois não providenciram qualquer tipo de aviso.
Depois do caos, colocaram uma menina para avisar que não havia feijão no dia de hoje. Resultado: caos total pois muitas pessoas, que viam que não teria acompanhamento do feijão, prefiriram a massa e o restaurante se mostrou despreparado para essa nova demanda, não conseguindo repor em tempo o consumo da mesma. Nova imesa fila!
Esse exemplo mostra claramente o impacto que um problema de qualidade pode trazer ao fluxo contínuo.
Questionamentos sobre o evento:
1) A que ponto a alteração do processo (a retirada do feijão), apesar de ser correta e evitar desperdícios, podem ter contrapartidas que não são previstas, como a descrita acima?
2) O quanto o restaurante deveria estar preparado para situações como essa, para que também não tenha prejuízos (aumento da demanda da massa, comida jogada fora)?
3) Não seria melhor ao restaurante retirar o feijão, colocar uma comunicação clara informado que excepcionamente hoje não haveria? O fato de simplesmente tirar, pode também mostrar uma queda de qualidade no serviço, se não justificada corretamente?
Qual sua opinião? Contribuam com seus comentários.
terça-feira, 13 de setembro de 2011
Gestão Visual para gerenciar a rotina
Desde o início de Julho, venho trabalhando em um projeto de Redução de Lead Time em uma empresa próxima de São Paulo. Trata-se de uma grande empresa, com cerca de 3.000 funcionários entre fábrica e administrativo.
Dentre os inúmeros benefícios que a empresa oferece, um deles é o horário móvel, que permite que o colaborador trabalhe as horas contratadas, sem ter um horário fixo para entrada e saída, desde que complete as horas devidas de trabalho.
Considero uma boa prática, mas gera alguns transtornos para os funcionários que chegam mais tarde, especialmente para os que entram no segundo turno (após às 14h00): o estacionamento. Com uma capacidade bem reduzida de vagas, frente a demanda de carros para serem estacionados, a saída encontrada foi a contratação de manobristas, que ficam então responsáveis por estacionar os carros, literalmente onde der, mesmo que seja na frente de um carro já estacionado.
Isso geraria um enorme caos, não fosse um sistema de gestão bastante simples criado pelos próprios manobristas. Veja as fotos abaixo:
O limpador do pára-brisa levantado, significa que aquele carro pertence a um funcionário do segundo turno, que só sairá às 22 horas, ou seja, se o estacionamento estiver lotado (o que é comum no período da tarde) e tiver que para um carro na frente de outro, priorize parar na frente dos que tiverem com o limpador levantado. Como são pessoas que só sairão às 22 horas, isso garante que não vai atrapalhar ninguém do administrativo, por exemplo, que sai às 17 horas.
Funciona muito bem! Eu nunca vi um manobrista sendo acionado às pressas para retirar um carro que está atrapalhando outro.
Um exemplo bem simples e legal de como usar Gestão Visual pra gerenciar a rotina.
Dentre os inúmeros benefícios que a empresa oferece, um deles é o horário móvel, que permite que o colaborador trabalhe as horas contratadas, sem ter um horário fixo para entrada e saída, desde que complete as horas devidas de trabalho.
Considero uma boa prática, mas gera alguns transtornos para os funcionários que chegam mais tarde, especialmente para os que entram no segundo turno (após às 14h00): o estacionamento. Com uma capacidade bem reduzida de vagas, frente a demanda de carros para serem estacionados, a saída encontrada foi a contratação de manobristas, que ficam então responsáveis por estacionar os carros, literalmente onde der, mesmo que seja na frente de um carro já estacionado.
Isso geraria um enorme caos, não fosse um sistema de gestão bastante simples criado pelos próprios manobristas. Veja as fotos abaixo:
O limpador do pára-brisa levantado, significa que aquele carro pertence a um funcionário do segundo turno, que só sairá às 22 horas, ou seja, se o estacionamento estiver lotado (o que é comum no período da tarde) e tiver que para um carro na frente de outro, priorize parar na frente dos que tiverem com o limpador levantado. Como são pessoas que só sairão às 22 horas, isso garante que não vai atrapalhar ninguém do administrativo, por exemplo, que sai às 17 horas.
Funciona muito bem! Eu nunca vi um manobrista sendo acionado às pressas para retirar um carro que está atrapalhando outro.
Um exemplo bem simples e legal de como usar Gestão Visual pra gerenciar a rotina.
quarta-feira, 3 de agosto de 2011
Poupatempo, um belo exemplo!
Se eu tivesse que exemplificar um projeto de melhoria que trouxe resultado de alto impacto, eu diria que o Poupatempo foi um deles. São muitos elementos do Lean System aplicados em um mesmo local, gerando um alto nível de excelência.
Me lembro quando fui tirar minha segunda cédula de identidade, em 1996, em São Paulo. Nessa época as cédulas eram feitas em delegacias, levavam 30 dias para ficarem prontas e ainda tínhamos que passar o dia na delegacia para fazer todas as assinaturas, impressões digitais, etc, etc, etc... Com o Poupa Tempo, uma cédula de identidade fica pronta em 2 dias e gastamos cerca de 3 horas pra concluir todo o processo de assinaturas, etc...
O que foi que trouxe tanto ganho? Assim como toda boa implementação Lean, redução de desperdícios! Vou listar abaixo alguns elementos do Lean System que conseguimos facilmente identificar nesse estabelecimento:
1 - 5S e Gestão Visual: tudo é muito bem identificado, bem sinalizado, usando e abusando das cores e efeitos sonoros para facilitar a circulação e fluxo das pessoas. Evita que as pessoas percam tempo procurando pra onde ir;
2 - Fluxo contínuo: existe uma clara preocupação com fluxo. O próprio lay-out foi concebido de modo a facilitar o mesmo. Dentro do Poupatempo tem, inclusive, um banco para que o pagamento das taxas seja feito no próprio local, impactando diretamente no lead time. Esse mesmo banco, fica em um local central, para facilitar o acesso das pessoas que vem dos vários postos de serviços do Poupatempo. Outro exemplo visando facilitar o fluxo, são os médicos que tem postos de atendimento no local também, evitando que as pessoas saiam do Poupatempo para fazer as consultas inerentes ao seu processo. Tudo isso tem um impacto direto no tempo de execução das atividades, que caem drasticamente pela facilidade de todos os serviços estarem no mesmo local, em um fluxo lógico;
3 - Treinamento: minha esposa que notou isso. No dia em que esteve para tirar seu novo RG, ela foi atendida por um funcionário que, dois dias depois, quando ela foi buscar o RG, estava trabalhando em um outro posto de trabalho, sendo supervisionado por alguém mais experiente. Impacta diretamente a flexibilidade da mão-de-obra, pois capacita diversas pessoas para trabalharem em diferentes postos de trabalho;
4 - Poka-Yoke: existem alguns modelos interessantes. Quando temos que assinar algum documento (CNH, por exemplo), o documento é colocado em uma pasta L, de modo que apenas o local onde devemos assinar fique visível, com um tamanho limitado, para garantir que a pessoa que vai assinar não erre local e tamanho da assinatura, evitando re-trabalho e refugo de documentos;
Esses são alguns exemplos que podemos facilmente notar no Poupatempo. Com tudo isso, ele consegue hoje prestar mais de 400 serviços diferentes, desde emissão de RG até certificado de antecedentes criminais, com um nível de satisfação dos clientes de 99%. Hoje tem a capacidade de atender 5 milhões de pessoas, com uma média de 110 mil atendimentos / dia!
Ótimo exemplo de desburocratização que gera um alto nível de excelência!
Me lembro quando fui tirar minha segunda cédula de identidade, em 1996, em São Paulo. Nessa época as cédulas eram feitas em delegacias, levavam 30 dias para ficarem prontas e ainda tínhamos que passar o dia na delegacia para fazer todas as assinaturas, impressões digitais, etc, etc, etc... Com o Poupa Tempo, uma cédula de identidade fica pronta em 2 dias e gastamos cerca de 3 horas pra concluir todo o processo de assinaturas, etc...
O que foi que trouxe tanto ganho? Assim como toda boa implementação Lean, redução de desperdícios! Vou listar abaixo alguns elementos do Lean System que conseguimos facilmente identificar nesse estabelecimento:1 - 5S e Gestão Visual: tudo é muito bem identificado, bem sinalizado, usando e abusando das cores e efeitos sonoros para facilitar a circulação e fluxo das pessoas. Evita que as pessoas percam tempo procurando pra onde ir;
2 - Fluxo contínuo: existe uma clara preocupação com fluxo. O próprio lay-out foi concebido de modo a facilitar o mesmo. Dentro do Poupatempo tem, inclusive, um banco para que o pagamento das taxas seja feito no próprio local, impactando diretamente no lead time. Esse mesmo banco, fica em um local central, para facilitar o acesso das pessoas que vem dos vários postos de serviços do Poupatempo. Outro exemplo visando facilitar o fluxo, são os médicos que tem postos de atendimento no local também, evitando que as pessoas saiam do Poupatempo para fazer as consultas inerentes ao seu processo. Tudo isso tem um impacto direto no tempo de execução das atividades, que caem drasticamente pela facilidade de todos os serviços estarem no mesmo local, em um fluxo lógico;3 - Treinamento: minha esposa que notou isso. No dia em que esteve para tirar seu novo RG, ela foi atendida por um funcionário que, dois dias depois, quando ela foi buscar o RG, estava trabalhando em um outro posto de trabalho, sendo supervisionado por alguém mais experiente. Impacta diretamente a flexibilidade da mão-de-obra, pois capacita diversas pessoas para trabalharem em diferentes postos de trabalho;
4 - Poka-Yoke: existem alguns modelos interessantes. Quando temos que assinar algum documento (CNH, por exemplo), o documento é colocado em uma pasta L, de modo que apenas o local onde devemos assinar fique visível, com um tamanho limitado, para garantir que a pessoa que vai assinar não erre local e tamanho da assinatura, evitando re-trabalho e refugo de documentos;Esses são alguns exemplos que podemos facilmente notar no Poupatempo. Com tudo isso, ele consegue hoje prestar mais de 400 serviços diferentes, desde emissão de RG até certificado de antecedentes criminais, com um nível de satisfação dos clientes de 99%. Hoje tem a capacidade de atender 5 milhões de pessoas, com uma média de 110 mil atendimentos / dia!
Ótimo exemplo de desburocratização que gera um alto nível de excelência!
domingo, 5 de junho de 2011
Lean no Starbucks
1 - 5S: existe uma grande preocupação em deixar tudo o mais próximo possível do ponto de uso. Copos e tampas próximo ao local de entrega ao cliente, ingredientes próximos ao liquidificador, que fica próximo à pia, para facilitar a lavagem. Outro ponto que notei é que o lay-out privilegia o contato entre os funcionários e os clientes, isto é, em poucos momentos os funcionários dão às costas aos clientes pois as máquinas estão posicionadas para que isso não ocorra;
2 - Set-up rápido: durante o período que fiquei ali, vi um dos funcionários fazendo o set-up de uma das máquinas de café (troca de coador + abastecimento do pó de café). O tempo gasto não passou de 15 segundos. Isso foi possível pois o coador estava previamente preparado em um recipiente, já com o pó de café moído dentro dele, ou seja, vou jogar um fora, colocar o outro e pôr a máquina pra funcionar. Enquanto a máquina preparava os cafés, ele já moeu mais café e preparou outro refil de coador + pó para um próximo set-up. Conceito de set-up externo clássico aplicado aqui!
Além disso, existe um outro exemplo que pude verificar. Várias bebidas são batidas no liquidificador. Muitas mesmo! Isso só é possível pelo set-up extremamente rápido. Cada bebida preparada é então colocada em seu copo. Antes mesmo de fechar o copo para entregar ao cliente, o liquidificador é lavado na pia em um dispositivo que é acionado quando o funcionário pressiona-o com o liquidificador e joga um jato de água + detergente no mesmo. Em 5 segundos no jato, o liquidificador está novamente pronto para uso.
3 - Pequenos lotes: tudo que tem em estoque em processo está em pequenas quantidades (pó de café, pão de queijo, xaropes, etc);
4 - Trabalho Padrão: isso é algo notável. Existem várias receitas diferentes, com a quantidade certa de cada ingrediente, que são preparados em copos que contém marcas para facilitar o preparo e que, com tudo isso, gera praticamente nenhum desperdício de produto. Como não vi nenhuma instrução de trabalho visível, imagino que os funcionários devam passar por um intenso programa de treinamento para garantir que o Trabalho Padrão seja seguido e o resultado seja produto certo, com qualidade, com produtividade alta e sem perda!
Pelo que pesquisei, isso tudo não é à toa. Lean foi adotado como o sistema de gestão da empresa desde 2008, como parte do plano estratégico. O objetivo, segundo Howard Schultz - CEO e fundador, é que com Lean:
- ele fornece treinamento e prática aos funcionários de forma mais rápida e fácil;
- ele melhora o design das lojas, privilegiando o fluxo e trazendo a liderança para o Gemba;
- consegue encantar os clientes com uma atenção diferenciada (clientes chamados pelo nome, por exemplo);
Mais um exemplo de uma empresa lucrativa que usa o Lean como diferencial competitivo!
segunda-feira, 25 de abril de 2011
Handoff pode ser um grande problema!
Segundo o Wikipedia, handoff é o procedimento empregado em redes sem fio para tratar a transição de uma unidade móvel (UM) de uma célula para outra de forma transparente ao utilizador. Usamos também esse termo em Processos Administrativos. Chamamos de handoff toda a transferência de conhecimento, ou seja, toda vez que uma informação é passada de uma pessoa para outra, existe o chamado handoff. Ele está presente, por exemplo, em um simples e-mail.
Por que ele pode ser um grande problema? Vamos ver um caso onde o handoff está presente e o que pode ocorrer.
Hospitais. Infelizmente eu já tive de passar noites em hospitais e pude presenciar trocas de turnos entre os médicos. O que normalmente vemos são médicos com lápis e pequenos pedaços de papel, que se tornam então anotações sobre o estado de saúde das pessoas que permanecem no hospital. Imaginem o que vira esse pedaço de papel ao longo do turno de trabalho de um médico de plantão. Outras anotações, amassados, rasuras... tem todos os ingredientes para dar errado. Um médico americano cita:
Agora... e nas empresas, é diferente? As trocas de turnos na produção, tem hadoffs? E nos escritórios então? A resposta é uma só: muito!!! E se há muito handoff, há chance de haver problema!
A notícia triste porém é que o handoff é praticamente impossível de ser eliminado. Primeiramente devido à falta de tempo. Não conseguimos fazer todo um processo de importação, por exemplo, sozinhos. Em segundo lugar, devido a falta de capacidade. Dificilmente uma pessoa terá todo o conhecimento necessário para exportar um material, por exemplo.
Se é impossível de eliminar, a boa notícia é que podemos minimizar seu efeito e a maneira mais fácil de fazê-lo é através da padronização. Um dos recursos de padronização que pode ser adotado é o bom e velho check-list. Muito usado na indústria nuclear, onde a troca de informações entre turnos é de vital importância para garantir que todos literalmente sobrevivam à jornada de trabalho, o check-list traz a transferência de conhecimento de forma padronizada, evitando excessos e faltas de informações, minimizando o efeito do handoff.
Outra forma de padronização, que vem sendo adotada em hospitais, vem sendo feita pela Gestão Visual. Um imã colorido colado na cama do paciente indica, por exemplo, o tipo de alimentação recomendada para casos de diabetes, problemas cardíacos, etc.
Check-list, Gestão Visual... Aos poucos os processos administrativos vem se utilizando dessas técnicas para minimizar cada vez mais o efeito do handoff, que causa tantos desperdícios no cotidiano dos escritórios.
Por que ele pode ser um grande problema? Vamos ver um caso onde o handoff está presente e o que pode ocorrer.
Hospitais. Infelizmente eu já tive de passar noites em hospitais e pude presenciar trocas de turnos entre os médicos. O que normalmente vemos são médicos com lápis e pequenos pedaços de papel, que se tornam então anotações sobre o estado de saúde das pessoas que permanecem no hospital. Imaginem o que vira esse pedaço de papel ao longo do turno de trabalho de um médico de plantão. Outras anotações, amassados, rasuras... tem todos os ingredientes para dar errado. Um médico americano cita:
It was probably more luck than smarts that saved me from making any major mistakes through my own imperfect handoffs. (Provavelmente mais sorte que juízo me salvaram de erros pelos meus handoffs imperfeitos)Esses handoffs podem levar a exames redundantes, internações prolongadas desnecessárias ou falta de medicação adequada e tudo isso contribui muito para baixar o nível de qualidade do hospital, a satisfação dos pacientes e elevar os custos internos.
Agora... e nas empresas, é diferente? As trocas de turnos na produção, tem hadoffs? E nos escritórios então? A resposta é uma só: muito!!! E se há muito handoff, há chance de haver problema!
A notícia triste porém é que o handoff é praticamente impossível de ser eliminado. Primeiramente devido à falta de tempo. Não conseguimos fazer todo um processo de importação, por exemplo, sozinhos. Em segundo lugar, devido a falta de capacidade. Dificilmente uma pessoa terá todo o conhecimento necessário para exportar um material, por exemplo.
Se é impossível de eliminar, a boa notícia é que podemos minimizar seu efeito e a maneira mais fácil de fazê-lo é através da padronização. Um dos recursos de padronização que pode ser adotado é o bom e velho check-list. Muito usado na indústria nuclear, onde a troca de informações entre turnos é de vital importância para garantir que todos literalmente sobrevivam à jornada de trabalho, o check-list traz a transferência de conhecimento de forma padronizada, evitando excessos e faltas de informações, minimizando o efeito do handoff.
Outra forma de padronização, que vem sendo adotada em hospitais, vem sendo feita pela Gestão Visual. Um imã colorido colado na cama do paciente indica, por exemplo, o tipo de alimentação recomendada para casos de diabetes, problemas cardíacos, etc.
Check-list, Gestão Visual... Aos poucos os processos administrativos vem se utilizando dessas técnicas para minimizar cada vez mais o efeito do handoff, que causa tantos desperdícios no cotidiano dos escritórios.
domingo, 3 de abril de 2011
Insatisfação na Construção Civil
Já repararam que em todo contrato de construção civil de habitação, existe uma cláusula que impede qualquer multa para a construtora se a obra atrasar até 6 meses? De fato, essa é uma prática comum no ramo da construção civil. Agora, o que isso significa para o consumidor final? E para a própria construtora? Quero explorar um pouco essa situação.
O simples fato de a cláusula existir já traz o primeiro desconforto ao cliente. Imagine você, comprando uma casa e recebendo a seguinte informação:
Na verdade essa foi uma informação que recebi de algumas pessoas que trabalham nesse ramo. Essa "gordura" no cronograma é sempre considerada como tempo útil dentro do planejamento. Claro que o objetivo é sempre entregar a obra dentro do prazo acordado, porém se a obra atrasar dentro do prazo "permitido", ninguém se abala.
Acho que esse é o ponto que pode ser melhorado. Sei que desde o princípio o cliente está informado das condições de entrega, portanto, atrasos dentro do permitido não deveriam gerar grandes insatisfações aos clientes. Sem dúvida essa afirmação não é real. A expectativa do cliente é sempre de que o prazo será cumprido, independente de já saber das condições anteriormente.
Tenho dúvidas se isso é claro para as construtoras, pois é crescente o número de atrasos de entrega. Em SP, 60% das obras são entregues de 6 a 24 meses de atraso, conforme noticiado no Jornal da Globo de 18/10/2010.
http://g1.globo.com/jornal-da-globo/noticia/2010/10/atraso-na-entrega-de-obras-cresce-com-boom-imobiliario.html
Para piorar, já tive conhecimento de casos onde a famosa "parcela das chaves" foi cobrada sem a obra estar finalizada, apenas considerando o prazo planejado para entrega. Prato cheio para os advogados de plantão, que só elevam a quantidade de processos contra as construtoras.
Tive a oportunidade de aplicar conceitos Lean em uma construção em 2009, na construção de uma usina hidrelétrica no Sudão. Em 2 meses morando nesse peculiar país, pude constatar alguns problemas que devem ser idênticos aos do Brasil.
1 - falta de mão-de-obra qualificada
2 - planejamento bem feito, mas mal gerenciado
3 - nenhuma organização no local de trabalho resultando em falta de peças, espaço e ferramentas
Esse 3 problemas unidos levaram a obra a um atraso e multas ao cliente. Aplicando um pouco de Lean Construction, conseguimos mudar a tendência e reduzir muito o atraso. Com o mapeamento do fluxo de valor, conseguimos rever o planejamento e reduzir o tempo de montagem de alguns componentes da obra, que passou a ser gerenciada dia-a-dia no Gemba, com o auxílio da Gestão Visual.
O resultado foi muito bom! Houve uma redução no tempo de montagem e os atrasos foram também reduzidos.
A mensagem é que Lean na construção, que teve seu início em 1992, pode ser uma grande alternativa para as construtoras nacionais mudarem o cenário atual de atrasos e voltar a satisfazer seus clientes. Pra comprovar, vejam o exemplo da construção de um hotel na China em apenas 6 dias.
O simples fato de a cláusula existir já traz o primeiro desconforto ao cliente. Imagine você, comprando uma casa e recebendo a seguinte informação:
"Senhor, a previsão de entrega é para Maio, mas pode ser que fique para Novembro".Do ponto de vista da empresa, a situação existe para evitar possíveis problemas legais no futuro. De fato é só isso? Eu acredito que inicialmente sim. Acredito que a idéia da cláusula seja mesmo para proteger as construtoras frente aos problemas que podem gerar atrasos na entrega das obras. Acredito também que, com o passar do tempo, os 6 meses de "segurança" hoje fazem parte do baseline do planejamento, isto é, é bem provável que a obra não seja entregue no prazo acordado, mas sim próximo ao limite de 6 meses, eventualmente até após.
Na verdade essa foi uma informação que recebi de algumas pessoas que trabalham nesse ramo. Essa "gordura" no cronograma é sempre considerada como tempo útil dentro do planejamento. Claro que o objetivo é sempre entregar a obra dentro do prazo acordado, porém se a obra atrasar dentro do prazo "permitido", ninguém se abala.
Acho que esse é o ponto que pode ser melhorado. Sei que desde o princípio o cliente está informado das condições de entrega, portanto, atrasos dentro do permitido não deveriam gerar grandes insatisfações aos clientes. Sem dúvida essa afirmação não é real. A expectativa do cliente é sempre de que o prazo será cumprido, independente de já saber das condições anteriormente.
Tenho dúvidas se isso é claro para as construtoras, pois é crescente o número de atrasos de entrega. Em SP, 60% das obras são entregues de 6 a 24 meses de atraso, conforme noticiado no Jornal da Globo de 18/10/2010.
http://g1.globo.com/jornal-da-globo/noticia/2010/10/atraso-na-entrega-de-obras-cresce-com-boom-imobiliario.html
Para piorar, já tive conhecimento de casos onde a famosa "parcela das chaves" foi cobrada sem a obra estar finalizada, apenas considerando o prazo planejado para entrega. Prato cheio para os advogados de plantão, que só elevam a quantidade de processos contra as construtoras.
Tive a oportunidade de aplicar conceitos Lean em uma construção em 2009, na construção de uma usina hidrelétrica no Sudão. Em 2 meses morando nesse peculiar país, pude constatar alguns problemas que devem ser idênticos aos do Brasil.
1 - falta de mão-de-obra qualificada
2 - planejamento bem feito, mas mal gerenciado
3 - nenhuma organização no local de trabalho resultando em falta de peças, espaço e ferramentas
Esse 3 problemas unidos levaram a obra a um atraso e multas ao cliente. Aplicando um pouco de Lean Construction, conseguimos mudar a tendência e reduzir muito o atraso. Com o mapeamento do fluxo de valor, conseguimos rever o planejamento e reduzir o tempo de montagem de alguns componentes da obra, que passou a ser gerenciada dia-a-dia no Gemba, com o auxílio da Gestão Visual.
O resultado foi muito bom! Houve uma redução no tempo de montagem e os atrasos foram também reduzidos.
A mensagem é que Lean na construção, que teve seu início em 1992, pode ser uma grande alternativa para as construtoras nacionais mudarem o cenário atual de atrasos e voltar a satisfazer seus clientes. Pra comprovar, vejam o exemplo da construção de um hotel na China em apenas 6 dias.
quinta-feira, 3 de março de 2011
Fast food ou lean manufacturing food?
Queria compartilhar um exemplo que achei muito interessante de aplicação de conceitos Lean em uma empresa sem manufatura.
Trata-se da rede de fast food Subway. Não sei se todos já notaram como conceitos que aplicamos nas manufaturas podem ser facilmente encontrados lá (consquentemente, os problemas também!).
Começamos pelo modo como somos atendidos. Os lanches seguem um formato de produto padrão, porém é possível fazê-lo a gosto do cliente, isso é, existe uma grande flexibilidade de mudar o sistema de produção para atender a um mercado "make to order". Essa flexibilidade se deve ao fato de não existir necessidade de set-up durante o processo e existir um supermercado de insumos disponível ao "operador", que faz o lanche. Aí vem outro conceito importante: fluxo contínuo. Um lanche por vez é feito em cada etapa do processo, o que gera um estoque em processo de lanches = zero!
Outros conceitos interessantes que podem ser encontrados lá: já repararam que os lanches tem sempre a mesma quantidade de insumos, mesmo tamanho e, por que não dizer, mesmo sabor? Claro, depende do lanche escolhido.
Isso se deve ao grau de padronização presente. Trabalho Padrão é um forte elemento que podemos ver no Subway. Nas paredes, longe dos olhos dos clientes, é possível encontrar uma série de instruções de trabalho (FITs e LUPs), que fazem com que o método de trabalho dos operadores seja o mais padronizado possível. Existe uma instrução para o corte do pão, para a quantidade de insumos de cada tipo de lanche, para a manutenção autônoma nos fornos, para inspecionar os alimentos. Abaixo dois exemplos que fotografei.
Tem mais. Na figura acima, o quadro do meio é um método para trabalho de acordo com o tamanho da fila, ou seja, se houver uma alteração no tempo takt, existe uma cadeia de ajuda e um Trabalho Padrão para inserir mais operadores na linha, de modo a aumentar a velocidade de preparação dos lanches, inclusive com uma meta de sanduíches / hora pra cada padrão.
Acho muito legal ver esse tipo de aplicação do Lean, embora existem elementos fundamentais que não pude constatar:
- quem checa e melhora os padrões de trabalho?
- quem garante que as inspeções são executadas?
- quem checa se a produtividade está sendo atingida?
- quem verifica os indicadores de desempenho?
- como não existe gestão visual, como é feito o controle de desempenho do processo?
- como são controlados os estoques e entregas de insumos?
Digo isso, pois duas vezes em que estive lá, a fila estava enorme e a cadeia de ajuda não funcionou, portanto os lanches não eram preparados de forma mais rápida. Em outras oportunidades, eles não tinham alface e rúcula. Parte se deve ao fato de o supervisor ficar isolado em uma sala, longe do Gemba!
Ou seja, o aspecto cultural e o modo como os problemas são expostos e resolvidos ainda pode ser evoluído, mas trata-se de um bom exemplo de aplicação de ferramentas Lean, sem dúvida.
Trata-se da rede de fast food Subway. Não sei se todos já notaram como conceitos que aplicamos nas manufaturas podem ser facilmente encontrados lá (consquentemente, os problemas também!).
Começamos pelo modo como somos atendidos. Os lanches seguem um formato de produto padrão, porém é possível fazê-lo a gosto do cliente, isso é, existe uma grande flexibilidade de mudar o sistema de produção para atender a um mercado "make to order". Essa flexibilidade se deve ao fato de não existir necessidade de set-up durante o processo e existir um supermercado de insumos disponível ao "operador", que faz o lanche. Aí vem outro conceito importante: fluxo contínuo. Um lanche por vez é feito em cada etapa do processo, o que gera um estoque em processo de lanches = zero!
Outros conceitos interessantes que podem ser encontrados lá: já repararam que os lanches tem sempre a mesma quantidade de insumos, mesmo tamanho e, por que não dizer, mesmo sabor? Claro, depende do lanche escolhido.
Isso se deve ao grau de padronização presente. Trabalho Padrão é um forte elemento que podemos ver no Subway. Nas paredes, longe dos olhos dos clientes, é possível encontrar uma série de instruções de trabalho (FITs e LUPs), que fazem com que o método de trabalho dos operadores seja o mais padronizado possível. Existe uma instrução para o corte do pão, para a quantidade de insumos de cada tipo de lanche, para a manutenção autônoma nos fornos, para inspecionar os alimentos. Abaixo dois exemplos que fotografei.
Tem mais. Na figura acima, o quadro do meio é um método para trabalho de acordo com o tamanho da fila, ou seja, se houver uma alteração no tempo takt, existe uma cadeia de ajuda e um Trabalho Padrão para inserir mais operadores na linha, de modo a aumentar a velocidade de preparação dos lanches, inclusive com uma meta de sanduíches / hora pra cada padrão.
Acho muito legal ver esse tipo de aplicação do Lean, embora existem elementos fundamentais que não pude constatar:
- quem checa e melhora os padrões de trabalho?
- quem garante que as inspeções são executadas?
- quem checa se a produtividade está sendo atingida?
- quem verifica os indicadores de desempenho?
- como não existe gestão visual, como é feito o controle de desempenho do processo?
- como são controlados os estoques e entregas de insumos?
Digo isso, pois duas vezes em que estive lá, a fila estava enorme e a cadeia de ajuda não funcionou, portanto os lanches não eram preparados de forma mais rápida. Em outras oportunidades, eles não tinham alface e rúcula. Parte se deve ao fato de o supervisor ficar isolado em uma sala, longe do Gemba!
Ou seja, o aspecto cultural e o modo como os problemas são expostos e resolvidos ainda pode ser evoluído, mas trata-se de um bom exemplo de aplicação de ferramentas Lean, sem dúvida.
segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011
DisneyLEANd
A busca pela exceLEANcia realmente já não é exclusividade de empresas do setor automotivo há algum tempo. Existem diversos casos de sucesso em empresas de atendimento, hospitais, restaurantes... O desejo é sempre o mesmo: obter o máximo de lucratividade através da agregação de valor ao cliente.
É parte fundamental desse processo entender então o que o cliente considera como valor. O exemplo que vou citar, além de ser completamente fora do que estamos acostumados a ver no nosso meio profissional, destaca-se exatamente pela preocupação em levar ao cliente aquilo que ele realmente deseja.
Na Disney existem gerentes que tem essa preocupação. Toda vez que uma pessoa vai à Disney, ela busca basicamente uma única coisa: entretenimento. Assim sendo, a missão das pessoas que trabalham no parque é de garantir que isso ocorra. O problema começa com o incrível número de pessoas que vão a este parque, cerca de 30 milhões de pessoas / ano, sendo que a maioria se concentra em períodos específicos do ano. Isso significa que a demanda pelo entretenimento é muito alta e concentrada.
Somente esses números não resumem o problema. Existe um outro fator muito importante a ser considerado que é um fator cultural. As gerações mais novas são gerações culturamente impacientes, acostumadas com smartphones, video games, ou seja, uma geração do tipo atenda-me-agora-mesmo-ou-perca-me-para-sempre.
Para atender esse tipo de cliente, o parque precisou evoluir. Através de pesquisa com os clientes, descobriu-se que uma coisa que as pessoas, especialmente dessas novas gerações, não suportam em nos parques, são as filas (vide foto). Os gerentes da Disney entenderam então que isso é um problema e passaram então a monitorá-lo para poder tomar ações preventivas para evitar insatisfações dos clientes.
Para tal, foi construído um Centro de Comando subterrâneo onde funcionários conseguem monitorar as filas através de televisões flat screen (gestão visual). As principais atrações possuem uma escala de cores para o nível da fila (verde, amarelo e vermelho). Veja a foto:
Por exemplo, se na atração "Piratas do Caribe", onde as pessoas entram em pequenos barcos para uma "alucinante viagem", o monitoramento mostra que a fila saiu da condição verda para a condição amarela, os supervisores do Centro de Comando acionam os gerentes do parque para disponibilizarem mais barcos. Isso significa que o parque está adaptando-se a um novo tempo takt, para atender uma nova demanda. Caso a capacidade seja superada e fila tenha que ficar mesmo numa condição amarela ou vermelha, o Centro de Comando em conjunto com os gerentes, disponibilizam uma série de pequenos entretenimentos como jogos, visitas dos personagens, tudo para tornar a espera o mais agradável possível.
O mesmo acontece com os restaurantes e lanchonetes. Se existe um sinal de longa espera, um sinal é enviado para que mais caixas abram e mais funcionários sejam disponibilizados para servir às pessoas. Novamente um exemplo da capacidade de adaptação ao novo tempo takt.
Outro exemplo para esse excelente modelo de gestão é quando existe um desbalanceamento, isto é, quando uma atração está mais cheia que outra. Os gerentes fazem então alguns eventos chamados "miniparades", de modo a atrair pessoas para a atração mais vazia e nivelar as filas.
Eu nunca fui para a Disney, mas alguns resultados podem ser notados. As pessoas conseguiam ir em média à 9 atrações. Hoje esse número subiu para 10. Isso faz com que elas saiam mais satisfeitas e retornem outras vezes.
Resumindo, entender o que é valor para o cliente foi o primeiro grande passo dado. Monitorar e agir diante de uma condição anormal, adaptar-se a essa condição e inovar em soluções, foram os fatores chaves para o sucesso obtido.
É parte fundamental desse processo entender então o que o cliente considera como valor. O exemplo que vou citar, além de ser completamente fora do que estamos acostumados a ver no nosso meio profissional, destaca-se exatamente pela preocupação em levar ao cliente aquilo que ele realmente deseja.
Na Disney existem gerentes que tem essa preocupação. Toda vez que uma pessoa vai à Disney, ela busca basicamente uma única coisa: entretenimento. Assim sendo, a missão das pessoas que trabalham no parque é de garantir que isso ocorra. O problema começa com o incrível número de pessoas que vão a este parque, cerca de 30 milhões de pessoas / ano, sendo que a maioria se concentra em períodos específicos do ano. Isso significa que a demanda pelo entretenimento é muito alta e concentrada.
Somente esses números não resumem o problema. Existe um outro fator muito importante a ser considerado que é um fator cultural. As gerações mais novas são gerações culturamente impacientes, acostumadas com smartphones, video games, ou seja, uma geração do tipo atenda-me-agora-mesmo-ou-perca-me-para-sempre.
Para atender esse tipo de cliente, o parque precisou evoluir. Através de pesquisa com os clientes, descobriu-se que uma coisa que as pessoas, especialmente dessas novas gerações, não suportam em nos parques, são as filas (vide foto). Os gerentes da Disney entenderam então que isso é um problema e passaram então a monitorá-lo para poder tomar ações preventivas para evitar insatisfações dos clientes.
Para tal, foi construído um Centro de Comando subterrâneo onde funcionários conseguem monitorar as filas através de televisões flat screen (gestão visual). As principais atrações possuem uma escala de cores para o nível da fila (verde, amarelo e vermelho). Veja a foto:
Por exemplo, se na atração "Piratas do Caribe", onde as pessoas entram em pequenos barcos para uma "alucinante viagem", o monitoramento mostra que a fila saiu da condição verda para a condição amarela, os supervisores do Centro de Comando acionam os gerentes do parque para disponibilizarem mais barcos. Isso significa que o parque está adaptando-se a um novo tempo takt, para atender uma nova demanda. Caso a capacidade seja superada e fila tenha que ficar mesmo numa condição amarela ou vermelha, o Centro de Comando em conjunto com os gerentes, disponibilizam uma série de pequenos entretenimentos como jogos, visitas dos personagens, tudo para tornar a espera o mais agradável possível.
O mesmo acontece com os restaurantes e lanchonetes. Se existe um sinal de longa espera, um sinal é enviado para que mais caixas abram e mais funcionários sejam disponibilizados para servir às pessoas. Novamente um exemplo da capacidade de adaptação ao novo tempo takt.
Outro exemplo para esse excelente modelo de gestão é quando existe um desbalanceamento, isto é, quando uma atração está mais cheia que outra. Os gerentes fazem então alguns eventos chamados "miniparades", de modo a atrair pessoas para a atração mais vazia e nivelar as filas.
Eu nunca fui para a Disney, mas alguns resultados podem ser notados. As pessoas conseguiam ir em média à 9 atrações. Hoje esse número subiu para 10. Isso faz com que elas saiam mais satisfeitas e retornem outras vezes.
Resumindo, entender o que é valor para o cliente foi o primeiro grande passo dado. Monitorar e agir diante de uma condição anormal, adaptar-se a essa condição e inovar em soluções, foram os fatores chaves para o sucesso obtido.
quinta-feira, 27 de janeiro de 2011
Valor, indicadores... conceitos pouco explorados nessa empresa
Não é à toa que o primeiro princípio Lean é "entender o que é valor para o cliente". Vejam tudo que podia ser evitado se nessa concessionária eles soubessem disso...
Eu e minha esposa tivemos a grata surpresa no Natal de descobrir que nossa família vai aumentar. Diante desse novo cenário, chegamos à conclusão que precisaríamos de um carro maior para transportar a família toda com mais conforto e segurança.
Na semana passada fomos então a uma concessionária para ver o carro que nos interessava e acabamos fechando negócio. É a primeira vez que compramos um carro dessa marca e o atendimento dispensando contribuiu bastante para selar a nossa compra.
Tivemos pequeníssimos contratempos durante alguns pagamentos de taxas, mas nada que estragasse a imagem inicial. Hoje, porém, minha impressão mudou um pouco.
Na última sexta-feira fui surpreendido com o telefonema de uma assistente, agendando para hoje a entrega do carro. Não sei se é por causa do trabalho que eu faço, mas quando me ligam para agendar algo, eu suponho que tudo estará pronto na hora marcada.
Pois bem, cheguei na concessionária na hora marcada e fui atendido pelo vendedor, que me encaminhou para o setor que cuida da burocracia de documentos. Vencida esta etapa, bastava eu pegar o documento do carro com o despachante local e seguir para buscar o carro. Problema! O documento do carro não estava pronto e o carro não estava sequer emplacado (detalhe, eu solicitei esse serviço à concessionária). Solicitei o serviço, porque eu não teria tempo de fazer isso.
O que se viu depois disso foi um total despreparo para imprevistos. O despachante e eu fomos conversar com a assistente que fez o agendamento e, para minha sorte, ela ficava na mesma sala do gerente. Foi uma oportunidade para um coaching coletivo. Simplesmente questionei o porquê de eu ter sido chamado para buscar o carro se ele não estava pronto? Ficaram todos naquela de jogar a culpa um para o outro e ninguém se preocupou em resolver o problema.
Um ponto que citei foi que eles deviam entender o que era valor para o cliente nesse processo. Não é só a venda, mas a concretização da entrega. Isso era o mais importante e uma etapa que estava sendo marginalizada por todos.
Sugeri então que eles mudassem o processo de entrega. Eles devem continuar agendando com os clientes baseados nas promessas dos fornecedores, porém é fundamental que eles entendam que a responsabilidade deles encerra-se quando o carro for entregue, ou seja, as datas prometidas são de responsabilidade dos vendedores e devem portanto ser gerenciadas também. Se uma data prometida não vai ser cumprida, o mínimo que eles devem fazer é avisar o cliente e buscar soluções para atender suas necessidades.
Expliquei também que basear um processo em promessas só pode trazer esse tipo de resultado. No mundo real, contratempos ocorrem e promessas são quebradas. Nas fábricas por exemplo, quantos planejadores de produção não ficam loucos quando fornecedores não cumprem a promessa? Tanto é verdade que inúmeras empresas trabalham em parceria para evitar supresas.
Voltando ao caso, na sala do gerente existe um quadro de gestão visual que mostra o quanto cada vendedor já vendeu. Muito interessante o quadro, mas mostra claramente que a única prioridade ali é venda! Só isso! Entrega é outro problema. Perguntei a ele se ele sabia quantos daqueles carros ali apontados ainda não foram entregues e ele fez cara de interrogação. Como isso é valor para o cliente, comentei o quão grave a falta de gestão desse indicador era para ele.
Sugeri então que eles utilizassem a gestão LEAN do dia-a-dia com indicadores de desempenho como OTD (on time delivery - entrega no prazo) para garantir que o processo final de venda que consiste na entrega do carro, seja feito de modo a evitar que outros clientes percam tempo e paciência, assim como ocorreu comigo. Um simples check-list com datas de cada fase do processo de entrega garantiria isso (ex.: doc pronto? emplacado? limpo? revisado? na concessionária? entregue?) Pronto! Com um simples check-list eles conseguem saber o status de cada carro e se eles sabem o status de cada carro que vendem (e não são tantos para serem gerenciados diariamente), eles evitam situações como a que vivi hoje e garantem a total satisfação do cliente.
Quando trabalhei na Toyota, existia um projeto que visava levar o TPS para as concessionárias. Tinha muito disso que eu citei acima.
Infelizmente eu não senti que os conselhos serão seguidos pois o que importa mesmo é o número de carros vendidos...
Eu e minha esposa tivemos a grata surpresa no Natal de descobrir que nossa família vai aumentar. Diante desse novo cenário, chegamos à conclusão que precisaríamos de um carro maior para transportar a família toda com mais conforto e segurança.
Na semana passada fomos então a uma concessionária para ver o carro que nos interessava e acabamos fechando negócio. É a primeira vez que compramos um carro dessa marca e o atendimento dispensando contribuiu bastante para selar a nossa compra.
Tivemos pequeníssimos contratempos durante alguns pagamentos de taxas, mas nada que estragasse a imagem inicial. Hoje, porém, minha impressão mudou um pouco.
Na última sexta-feira fui surpreendido com o telefonema de uma assistente, agendando para hoje a entrega do carro. Não sei se é por causa do trabalho que eu faço, mas quando me ligam para agendar algo, eu suponho que tudo estará pronto na hora marcada.
Pois bem, cheguei na concessionária na hora marcada e fui atendido pelo vendedor, que me encaminhou para o setor que cuida da burocracia de documentos. Vencida esta etapa, bastava eu pegar o documento do carro com o despachante local e seguir para buscar o carro. Problema! O documento do carro não estava pronto e o carro não estava sequer emplacado (detalhe, eu solicitei esse serviço à concessionária). Solicitei o serviço, porque eu não teria tempo de fazer isso.
O que se viu depois disso foi um total despreparo para imprevistos. O despachante e eu fomos conversar com a assistente que fez o agendamento e, para minha sorte, ela ficava na mesma sala do gerente. Foi uma oportunidade para um coaching coletivo. Simplesmente questionei o porquê de eu ter sido chamado para buscar o carro se ele não estava pronto? Ficaram todos naquela de jogar a culpa um para o outro e ninguém se preocupou em resolver o problema.
Um ponto que citei foi que eles deviam entender o que era valor para o cliente nesse processo. Não é só a venda, mas a concretização da entrega. Isso era o mais importante e uma etapa que estava sendo marginalizada por todos.
Sugeri então que eles mudassem o processo de entrega. Eles devem continuar agendando com os clientes baseados nas promessas dos fornecedores, porém é fundamental que eles entendam que a responsabilidade deles encerra-se quando o carro for entregue, ou seja, as datas prometidas são de responsabilidade dos vendedores e devem portanto ser gerenciadas também. Se uma data prometida não vai ser cumprida, o mínimo que eles devem fazer é avisar o cliente e buscar soluções para atender suas necessidades.
Expliquei também que basear um processo em promessas só pode trazer esse tipo de resultado. No mundo real, contratempos ocorrem e promessas são quebradas. Nas fábricas por exemplo, quantos planejadores de produção não ficam loucos quando fornecedores não cumprem a promessa? Tanto é verdade que inúmeras empresas trabalham em parceria para evitar supresas.
Voltando ao caso, na sala do gerente existe um quadro de gestão visual que mostra o quanto cada vendedor já vendeu. Muito interessante o quadro, mas mostra claramente que a única prioridade ali é venda! Só isso! Entrega é outro problema. Perguntei a ele se ele sabia quantos daqueles carros ali apontados ainda não foram entregues e ele fez cara de interrogação. Como isso é valor para o cliente, comentei o quão grave a falta de gestão desse indicador era para ele.
Sugeri então que eles utilizassem a gestão LEAN do dia-a-dia com indicadores de desempenho como OTD (on time delivery - entrega no prazo) para garantir que o processo final de venda que consiste na entrega do carro, seja feito de modo a evitar que outros clientes percam tempo e paciência, assim como ocorreu comigo. Um simples check-list com datas de cada fase do processo de entrega garantiria isso (ex.: doc pronto? emplacado? limpo? revisado? na concessionária? entregue?) Pronto! Com um simples check-list eles conseguem saber o status de cada carro e se eles sabem o status de cada carro que vendem (e não são tantos para serem gerenciados diariamente), eles evitam situações como a que vivi hoje e garantem a total satisfação do cliente.
Quando trabalhei na Toyota, existia um projeto que visava levar o TPS para as concessionárias. Tinha muito disso que eu citei acima.
Infelizmente eu não senti que os conselhos serão seguidos pois o que importa mesmo é o número de carros vendidos...
terça-feira, 7 de dezembro de 2010
Gestão Visual: simples, eficaz e eficiente
No último domingo tive o prazer de almoçar em um restaurante famoso, mas que eu nunca havia ido: Outback Steakhouse. Digo prazer não apenas pela comida, que diga-se de passagem estava muito boa, mas por todo o conjunto da obra. Não é à toa...
Logo na entrada fui surpreendido com um excelente atendimento. Em apenas 2 minutos estávamos sentados em uma mesa no local onde queríamos. Sabem o que ajudou a hostess a localizar de forma tão rápida a disponibilidade e o local onde queríamos sentar? Vejam abaixo o quadro para Gestão Visual desse processo.
Eu sou um grande fã da Gestão Visual. Controles visuais não são importantes para satisfazer o desejo dos gerentes por quadros de gestão, mas são importantes para trazer ao foco o processo, direcionando melhorias. Entendo que o segredo da Gestão Visual é a simplicidade.
A simplicidade desse modelo é o segredo do seu sucesso!
Notem que o quadro nada mais é que um lay-out do restaurante impresso em tamanho A3. O impresso está atrás de um acrílico que é usado para a gestão do processo, praticamente on line (outro grande segredo do sucesso desse modelo).
De nada adianta instalar quadros de gestão visual se não houver exatamente a tal da gestão. Se não tiver gestão, o quadro é enfeite ou informativo.
Como funciona: quando um cliente chega no Outback, a hostess pergunta as preferências de assento e número de pessoas. Com essas informações, ela checa no lay-out as mesas que estão livres, que são as mesas onde não há um círculo (círculo = ocupado). Caso a mesa desejada não esteja disponível, ela pode oferecer outra que atenda a maior parte dos requisitos.
As linhas dividindo o restaurante no lay-out referem-se aos garçons, ou seja, quais mesas serão atendidas por ele naquele dia. Isso possibilita que a hostess o contacte no caminho até a mesa (via rádio), para que ele chegue o mais rápido possível. No nosso caso, chegamos juntos à mesa.
Em vermelho no lay-out, são as mesas que estão sujas.
As atualizações são feitas pela própria hostess, quando recebe o input via rádio ou pelo garçom, quando passa pelo local.
Trata-se de um exemplo de gestão visual extremamente simples, eficaz e eficiente. Pelo menos pra mim foi deveras.
Logo na entrada fui surpreendido com um excelente atendimento. Em apenas 2 minutos estávamos sentados em uma mesa no local onde queríamos. Sabem o que ajudou a hostess a localizar de forma tão rápida a disponibilidade e o local onde queríamos sentar? Vejam abaixo o quadro para Gestão Visual desse processo.
Eu sou um grande fã da Gestão Visual. Controles visuais não são importantes para satisfazer o desejo dos gerentes por quadros de gestão, mas são importantes para trazer ao foco o processo, direcionando melhorias. Entendo que o segredo da Gestão Visual é a simplicidade.
A simplicidade desse modelo é o segredo do seu sucesso!
Notem que o quadro nada mais é que um lay-out do restaurante impresso em tamanho A3. O impresso está atrás de um acrílico que é usado para a gestão do processo, praticamente on line (outro grande segredo do sucesso desse modelo).
De nada adianta instalar quadros de gestão visual se não houver exatamente a tal da gestão. Se não tiver gestão, o quadro é enfeite ou informativo.
Como funciona: quando um cliente chega no Outback, a hostess pergunta as preferências de assento e número de pessoas. Com essas informações, ela checa no lay-out as mesas que estão livres, que são as mesas onde não há um círculo (círculo = ocupado). Caso a mesa desejada não esteja disponível, ela pode oferecer outra que atenda a maior parte dos requisitos.
As linhas dividindo o restaurante no lay-out referem-se aos garçons, ou seja, quais mesas serão atendidas por ele naquele dia. Isso possibilita que a hostess o contacte no caminho até a mesa (via rádio), para que ele chegue o mais rápido possível. No nosso caso, chegamos juntos à mesa.
Em vermelho no lay-out, são as mesas que estão sujas.
As atualizações são feitas pela própria hostess, quando recebe o input via rádio ou pelo garçom, quando passa pelo local.
Trata-se de um exemplo de gestão visual extremamente simples, eficaz e eficiente. Pelo menos pra mim foi deveras.
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