O caso da pizza

Depois de alguns meses vivendo em Santiago, começo a me dar conta de alguns benefícios de viver em um país com alto grau de liberdade econômica. Aqui tem uma série de restaurantes que eu nunca havia experimentado no Brasil, seja por não existirem, seja por existirem em quantidade reduzida.

Um desses restaurantes é a Pizzaria Papa Johns. Na verdade, não é bem um restaurante. É uma pizzaria para viagem e delivery, a quarta maior do gênero nos Estados Unidos, de onde é sua origem.

Na última sexta-feira estive em uma de suas lojas em Santiago e comprei uma pizza. Como gosto muito de processos me chamou muito a atenção o sistema de produção da Pizzaria. Vou destacar alguns pontos que me deparei nos 20 minutos que estive na loja:

1 – 5S e layout: excelente nível de organização, de ordenação do local, limpeza, padronização (cardápios, caixas, painéis, uniformes). Podemos comprovar pela foto que tirei (ao lado), que, pra onde você olha é fácil identificar que está em um Papa Jonhs com um bom nível de 5S. Outro ponto é o layout em U para facilitar o fluxo da pizza até o forno, passando por 3 postos de trabalho (abertura da massa, molho e recheio);

2 – Capacitação, instrução de trabalho e disciplina: fiquei observando como o caixa me atendeu e como o mesmo atendimento foi replicado a outros clientes. O método para fazer a pizza também é um destaque aqui. Eram quatro pizzaiolos em diferentes partes do processo e todos seguiam o padrão de “construção” das pizzas à risca. Padrões estes que estão expostos nas paredes do local, com quantidades de ingredientes, tamanhos de porções, etc, como podemos ver na foto ao lado;

3 – Produtividade e lead time: minha pizza ficou pronta em menos de 20 minutos, desde o momento que fiz o pedido. Existe um estoque em processo (será que calculado?) de massas abertas e de pizzas semi-prontas, só esperando o forno. Reparei que o estoque sao para os tamanhos e sabores que mais saem (ainda bem!). A pizza passa por um forno elétrico, cujo tempo é padronizado para todas as pizzas;

São realmente pontos muito interessantes e que geram um resultado enorme aos donos da franquia. Agora, foi a primeira vez que fui ao Papa Jonhs e, ao final do jantar, a conclusão em casa é que vai demorar muito para voltar lá outra vez. 

Mas afinal, qual foi o problema? O processo gera qualidade, a um custo controlado, dentro de um prazo super aceitável... o que está errado que eu não quero voltar lá?

Aqui entra o conceito de valor...

Como sou de São Paulo, valor em uma pizza pra mim concentra-se no sabor, que está diretamente relacionado com o tema de qualidade.

Realmente a pizza no Papa Jonhs ficou pronta rapidamente, tem um preço justo e uma qualidade boa, mas para nós faltava um pouco mais ainda de qualidade. Tem outra pizzaria que é um pouco mais cara, demoram talvez uns 15 minutos a mais pra ficar pronta, mas que tem uma qualidade mais próxima à que buscamos em uma pizza.

Minha conclusão é que não adianta nada ter o melhor sistema de produção e gestão do mundo na sua empresa se você não souber o que o cliente quer de valor e oferecer pra ele. Se não oferecer, ele vai ao seu concorrente buscar.

P.S.: Aqui vale um comentário. Valor é uma coisa muito particular. O que citei acima é valor pra mim. Milhões de pizzas são vendidas diariamente no mundo nas lojas do Papa Jonhs para clientes que estão satisfeitos com o que eles oferecem. Isso é valor para eles e é exatamente o posicionamento da loja: oferecer pizzas de qualidade, a um preço justo e mais rápido que a concorrência (ou igual). Pra quem busca isso, achou um lugar!

Gestão Visual para gerenciar a rotina

Desde o início de Julho, venho trabalhando em um projeto de Redução de Lead Time em uma empresa próxima de São Paulo. Trata-se de uma grande empresa, com cerca de 3.000 funcionários entre fábrica e administrativo.

Dentre os inúmeros benefícios que a empresa oferece, um deles é o horário móvel, que permite que o colaborador trabalhe as horas contratadas, sem ter um horário fixo para entrada e saída, desde que complete as horas devidas de trabalho.

Considero uma boa prática, mas gera alguns transtornos para os funcionários que chegam mais tarde, especialmente para os que entram no segundo turno (após às 14h00): o estacionamento. Com uma capacidade bem reduzida de vagas, frente a demanda de carros para serem estacionados, a saída encontrada foi a contratação de manobristas, que ficam então responsáveis por estacionar os carros, literalmente onde der, mesmo que seja na frente de um carro já estacionado.

Isso geraria um enorme caos, não fosse um sistema de gestão bastante simples criado pelos próprios manobristas. Veja as fotos abaixo:

O limpador do pára-brisa levantado, significa que aquele carro pertence a um funcionário do segundo turno, que só sairá às 22 horas, ou seja, se o estacionamento estiver lotado (o que é comum no período da tarde) e tiver que para um carro na frente de outro, priorize parar na frente dos que tiverem com o limpador levantado. Como são pessoas que só sairão às 22 horas, isso garante que não vai atrapalhar ninguém do administrativo, por exemplo, que sai às 17 horas.

Funciona muito bem! Eu nunca vi um manobrista sendo acionado às pressas para retirar um carro que está atrapalhando outro.

Um exemplo bem simples e legal de como usar Gestão Visual pra gerenciar a rotina.

Poupatempo, um belo exemplo!

Se eu tivesse que exemplificar um projeto de melhoria que trouxe resultado de alto impacto, eu diria que o Poupatempo foi um deles. São muitos elementos do Lean System aplicados em um mesmo local, gerando um alto nível de excelência.

Me lembro quando fui tirar minha segunda cédula de identidade, em 1996, em São Paulo. Nessa época as cédulas eram feitas em delegacias, levavam 30 dias para ficarem prontas e ainda tínhamos que passar o dia na delegacia para fazer todas as assinaturas, impressões digitais, etc, etc, etc... Com o Poupa Tempo, uma cédula de identidade fica pronta em 2 dias e gastamos cerca de 3 horas pra concluir todo o processo de assinaturas, etc...

O que foi que trouxe tanto ganho? Assim como toda boa implementação Lean, redução de desperdícios! Vou listar abaixo alguns elementos do Lean System que conseguimos facilmente identificar nesse estabelecimento:

1 - 5S e Gestão Visual: tudo é muito bem identificado, bem sinalizado, usando e abusando das cores e efeitos sonoros para facilitar a circulação e fluxo das pessoas. Evita que as pessoas percam tempo procurando pra onde ir;

2 - Fluxo contínuo: existe uma clara preocupação com fluxo. O próprio lay-out foi concebido de modo a facilitar o mesmo. Dentro do Poupatempo tem, inclusive, um banco para que o pagamento das taxas seja feito no próprio local, impactando diretamente no lead time. Esse mesmo banco, fica em um local central, para facilitar o acesso das pessoas que vem dos vários postos de serviços do Poupatempo. Outro exemplo visando facilitar o fluxo, são os médicos que tem postos de atendimento no local também, evitando que as pessoas saiam do Poupatempo para fazer as consultas inerentes ao seu processo. Tudo isso tem um impacto direto no tempo de execução das atividades, que caem drasticamente pela facilidade de todos os serviços estarem no mesmo local, em um fluxo lógico;

3 - Treinamento: minha esposa que notou isso. No dia em que esteve para tirar seu novo RG, ela foi atendida por um funcionário que, dois dias depois, quando ela foi buscar o RG, estava trabalhando em um outro posto de trabalho, sendo supervisionado por alguém mais experiente. Impacta diretamente a flexibilidade da mão-de-obra, pois capacita diversas pessoas para trabalharem em diferentes postos de trabalho;

4 - Poka-Yoke: existem alguns modelos interessantes. Quando temos que assinar algum documento (CNH, por exemplo), o documento é colocado em uma pasta L, de modo que apenas o local onde devemos assinar fique visível, com um tamanho limitado, para garantir que a pessoa que vai assinar não erre local e tamanho da assinatura, evitando re-trabalho e refugo de documentos;

Esses são alguns exemplos que podemos facilmente notar no Poupatempo. Com tudo isso, ele consegue hoje prestar mais de 400 serviços diferentes, desde emissão de RG até certificado de antecedentes criminais, com um nível de satisfação dos clientes de 99%. Hoje tem a capacidade de atender 5 milhões de pessoas, com uma média de 110 mil atendimentos / dia!

Ótimo exemplo de desburocratização que gera um alto nível de excelência!

Lean no Starbucks

Neste sábado fui ao cinema com minha esposa e na saída, como de costume, fomos tomar um café no Starbucks. Normalmente nos sentamos em uma das poltronas confortáveis que eles disponibilizam. Desta vez, estavam todas ocupadas e nos sentamos em uma mesa bem próximo ao local onde trabalham os funcionários. Isso me deu a oportunidade de ver uma série de práticas de Lean que o Starbucks adota e que talvez passe despercebido para todos nós:

1 - 5S: existe uma grande preocupação em deixar tudo o mais próximo possível do ponto de uso. Copos e tampas próximo ao local de entrega ao cliente, ingredientes próximos ao liquidificador, que fica próximo à pia, para facilitar a lavagem. Outro ponto que notei é que o lay-out privilegia o contato entre os funcionários e os clientes, isto é, em poucos momentos os funcionários dão às costas aos clientes pois as máquinas estão posicionadas para que isso não ocorra;

2 - Set-up rápido: durante o período que fiquei ali, vi um dos funcionários fazendo o set-up de uma das máquinas de café (troca de coador + abastecimento do pó de café). O tempo gasto não passou de 15 segundos. Isso foi possível pois o coador estava previamente preparado em um recipiente, já com o pó de café moído dentro dele, ou seja, vou jogar um fora, colocar o outro e pôr a máquina pra funcionar. Enquanto a máquina preparava os cafés, ele já moeu mais café e preparou outro refil de coador + pó para um próximo set-up. Conceito de set-up externo clássico aplicado aqui!

Além disso, existe um outro exemplo que pude verificar. Várias bebidas são batidas no liquidificador. Muitas mesmo! Isso só é possível pelo set-up extremamente rápido. Cada bebida preparada é então colocada em seu copo. Antes mesmo de fechar o copo para entregar ao cliente, o liquidificador é lavado na pia em um dispositivo que é acionado quando o funcionário pressiona-o com o liquidificador e joga um jato de água + detergente no mesmo. Em 5 segundos no jato, o liquidificador está novamente pronto para uso.

3 - Pequenos lotes: tudo que tem em estoque em processo está em pequenas quantidades (pó de café, pão de queijo, xaropes, etc);

4 - Trabalho Padrão: isso é algo notável. Existem várias receitas diferentes, com a quantidade certa de cada ingrediente, que são preparados em copos que contém marcas para facilitar o preparo e que, com tudo isso, gera praticamente nenhum desperdício de produto. Como não vi nenhuma instrução de trabalho visível, imagino que os funcionários devam passar por um intenso programa de treinamento para garantir que o Trabalho Padrão seja seguido e o resultado seja produto certo, com qualidade, com produtividade alta e sem perda!

Pelo que pesquisei, isso tudo não é à toa. Lean foi adotado como o sistema de gestão da empresa desde 2008, como parte do plano estratégico. O objetivo, segundo Howard Schultz - CEO e fundador, é que com Lean:
- ele fornece treinamento e prática aos funcionários de forma mais rápida e fácil;
- ele melhora o design das lojas, privilegiando o fluxo e trazendo a liderança para o Gemba;
- consegue encantar os clientes com uma atenção diferenciada (clientes chamados pelo nome, por exemplo);

Mais um exemplo de uma empresa lucrativa que usa o Lean como diferencial competitivo!

Como a variabilidade afeta o Trabalho Padrão

Essa semana estou trabalhando na minha terra natal, na maior cidade da América Latina, em São Paulo. Pra evitar o stress de dirigir no trânsito dessa cidade, venho utilizando um meio de transporte que cresceu muito nos últimos anos e que se tornou uma grande opção para aqueles que vivem no interior e trabalham na capital, como no meu caso: o ônibus fretado.

Além da vantagem do conforto, tem a vantagem de nos manter pontuais, pois temos que sair no horário para tomar o ônibus. Como não trabalho sempre aqui, sou o que os organizadores desse sistema de transporte chamam de usuário avulso, ou seja, eu pago um valor para cada viagem, ao invés de fechar um pacote mensal. Pra mim compensa muito pois são apenas 4 dias de trabalho por aqui.

Os horários combinados parecem europeus: saímos 5h28, trocamos de ônibus 5h43 e chegamos às 7h13. E o pior é que eles acontecem na prática. Entendo que isso só é possível em virtude de um padrão de trabalho muito bem definido. Agora, o que acontece quando existe uma variabilidade em um processo como esse? Nada muito diferente do que acontece em fábricas e escritórios: o resultado é afetado, ações emergencias precisam ser tomadas e tudo isso impacta em tempo e custo, necessariamente!

Pra entenderem o caso, a variabilidade no processo em questão sou eu mesmo. Por eu ser um usuário avulso, o motorista do ônibus não está esperando a minha presença, ele está acostumado apenas com os usuários regulares. Dentro de sua rotina, quando um usuário regular não vai usar o ônibus, o motorista se dá a opção de mudar a rota definida no seu Trabalho Padrão, achando assim que vai ganhar um pouco de tempo no processo. O que aconteceu comigo então hoje, quando um usuário regular não subiu no ônibus e eu esperava-o dentro de sua rota padrão? Fui esquecido no ponto!

Pelo simples fato de o motorista não seguir o seu Trabalho Padrão, vejam o que ocorreu e como isso impacta em tempo e custo:

- liguei para o organizador do fretado e informei o ocorrido ($$ da ligação);
- ele verificou o que ocorreu e prontamente foi me buscar, usando seu carro ($$ de combustível);
- no caminho ele me ligou para perguntar onde eu estava ($$ da ligação);
- ele me pegou e fomos de encontro a um outro ônibus, que não ia exatamente para onde queríamos, mas que chegaria bem próximo;
- para alcançar o ônibus, regras de trânsito foram ignoradas (velocidade, semáforos) e inclusive uma multa de avanço no sinal vermelho foi premiada ($$ de multa + risco de segurança);
- ao chegarmos em SP, tivemos que tomar um trem para chegarmos em nosso destino final, no meu caso, com 30 minutos de atraso frente ao processo original ($$ do trem + atraso).

É um caso muito simples, mas que ilustra muito bem como uma variabilidade pode afetar o Trabalho Padrão e quais são os efeitos disso. Claro que se trata de uma situação da vida cotidiana, mas tenho certeza que não há diferença entre o caso ilustrado e qualquer outra variabilidade x não seguimento do trabalho Padrão em fábricas e escritórios.

Fast food ou lean manufacturing food?

Queria compartilhar um exemplo que achei muito interessante de aplicação de conceitos Lean em uma empresa sem manufatura.

Trata-se da rede de fast food Subway. Não sei se todos já notaram como conceitos que aplicamos nas manufaturas podem ser facilmente encontrados lá (consquentemente, os problemas também!).

Começamos pelo modo como somos atendidos. Os lanches seguem um formato de produto padrão, porém é possível fazê-lo a gosto do cliente, isso é, existe uma grande flexibilidade de mudar o sistema de produção para atender a um mercado "make to order". Essa flexibilidade se deve ao fato de não existir necessidade de set-up durante o processo e existir um supermercado de insumos disponível ao "operador", que faz o lanche. Aí vem outro conceito importante: fluxo contínuo. Um lanche por vez é feito em cada etapa do processo, o que gera um estoque em processo de lanches = zero!

Outros conceitos interessantes que podem ser encontrados lá: já repararam que os lanches tem sempre a mesma quantidade de insumos, mesmo tamanho e, por que não dizer, mesmo sabor? Claro, depende do lanche escolhido.

Isso se deve ao grau de padronização presente. Trabalho Padrão é um forte elemento que podemos ver no Subway. Nas paredes, longe dos olhos dos clientes, é possível encontrar uma série de instruções de trabalho (FITs e LUPs), que fazem com que o método de trabalho dos operadores seja o mais padronizado possível. Existe uma instrução para o corte do pão, para a quantidade de insumos de cada tipo de lanche, para a manutenção autônoma nos fornos, para inspecionar os alimentos. Abaixo dois exemplos que fotografei.

Tem mais. Na figura acima, o quadro do meio é um método para trabalho de acordo com o tamanho da fila, ou seja, se houver uma alteração no tempo takt, existe uma cadeia de ajuda e um Trabalho Padrão para inserir mais operadores na linha, de modo a aumentar a velocidade de preparação dos lanches, inclusive com uma meta de sanduíches / hora pra cada padrão.

Acho muito legal ver esse tipo de aplicação do Lean, embora existem elementos fundamentais que não pude constatar:
- quem checa e melhora os padrões de trabalho?
- quem garante que as inspeções são executadas?
- quem checa se a produtividade está sendo atingida?
- quem verifica os indicadores de desempenho?
- como não existe gestão visual, como é feito o controle de desempenho do processo?
- como são controlados os estoques e entregas de insumos?

Digo isso, pois duas vezes em que estive lá, a fila estava enorme e a cadeia de ajuda não funcionou, portanto os lanches não eram preparados de forma mais rápida. Em outras oportunidades, eles não tinham alface e rúcula. Parte se deve ao fato de o supervisor ficar isolado em uma sala, longe do Gemba!

Ou seja, o aspecto cultural e o modo como os problemas são expostos e resolvidos ainda pode ser evoluído, mas trata-se de um bom exemplo de aplicação de ferramentas Lean, sem dúvida.

A importância do segundo princípio Lean

Post muito bem escrito e muito interessante do Márcio Pedroso.

Uma situação do nosso cotidiano e seu impacto na satisfação dos clientes.

http://taktica.wordpress.com/2011/02/28/fluxomateriais/

Importante notar a importância como uma boa definição de fluxo de materiais e a padronização do trabalho podem influenciar a qualidade do serviço prestado e, consequentemente, a satisfação dos clientes.