FIFA Genba Walk

Você já ouviu falar dessa expressão, Genba Walk? Certamente os profissionais que trabalham na área de melhoria contínua estão familiarizados com o tema, mas quem não trabalha na área, não deve ter idéia do que significa isso. E o significado é bastante simples:

Genba: local onde as coisas acontecem
Walk: caminhada

Literalmente o significado seria "caminhada pelo local onde as coisas acontecem".

Apesar do seu significado simples, sua importância como modelo de gestão é de vital importância. Trata-se de um conceito central do conhecido Sistema Toyota de Produção. Tem como principal objetivo aproximar a cadeia de ajuda ao Genba, incentivando a solução de problemas no próprio local, isto é, o Genba Walk é um fator chave para ocorrer o chamado Genchi Genbutsu (ir ao local para ver a verdadeira situação e compreendê-la).

Para exemplificar o conceito, vou usar a Copa do Mundo de 2014.

Esta semana, o secretário geral da FIFA, Jérôme Valcke, e o ex-jogador brasileiro Ronaldo, na qualidade de membro do Conselho de Administração do Comitê Organizador Local da Copa, visitaram 2 obras de estádios para a Copa do Mundo (Salvador e Fortaleza). O principal objetivo da visita foi observar o progresso das obras de infra-estrutura previstas para as cidades e comparar com o planejado.

Jérôme Valcke e Ronaldo podiam ter recebido diversos relatórios, fotos, vídeos e afins para mostrar o progresso das obras, mas nada disso se compara ao aprendizado e troca de experiências de seus Genba Walks.

O que poderia acontecer se eles não fizessem o Genba Walk? O risco de um pequeno problema vir a se tornar um grande problema no futuro seria muito grande. Consequentemente, os prazos estipulados seriam perdidos e todo um evento que gera alguns bilhões de dólares de receita estaria em risco.

Com essas visitas, potenciais problemas podem ser evitados ou ainda, ações de contenção e correção são iniciadas quando o problema ainda é pequeno. Deming tem uma frase interessante sobre o tema:

"Se você for esperar a vinda das pessoas, somente encontrará pequenos problemas. Você deve ir de encontro aos problemas. Os maiores problemas estão onde as pessoas menos esperam."

Outro fator importante é a motivação. As pessoas do Genba ficam muito motivadas ao ver seus líderes indo ao Genba, mostrando interesse e dando importância ao seu trabalho. Vejam na foto acima a quantidade de operários tirando fotos do Ronaldo. Falarão desse momento a vida toda e trabalharão muito mais motivados do que estavam antes.

Não pense que é diferente em sua empresa. Guardadas as devidas proporções, a visita de um diretor ao Genba tem um efeito motivacional semelhante à visita do Ronaldo às obras.

Parece extremamente simples e óbvio o conceito e a idéia e realmente é, mas... quantos gerentes de projetos aplicam algo parecido? Quantos gerentes de projetos ou líderes preferem avaliar progresso e resultado sentados em confortáveis cadeiras ao invés de ir ao Genba e ver com os próprios olhos?

Genba Walk é uma ferramenta poderosa para resolução de problemas. Dá a oportunidade de tratá-los com rapidez no momento em que ainda não causaram muitos danos. Recomendo aos gestores que utilizem-na sempre! Fará muita diferença em sua gestão.

Produção em lote x fluxo contínuo

Desde Fevereiro desse ano, uma parte da estrada que eu pego pra levar minha esposa e meu filho para a escola, está em obras de recapeamento. Estamos falando de uma estrada com três faixas de rolamento, duplas, separadas por um canteiro central. O trecho que está sendo recapeado tem a extensão equivalente de 50Km (pistas + acostamento, ida e volta).

A obra já está em fase final, mas me chamou a atenção pelo modo como foi conduzida. Peço perdão aos engenheiros civis pela ausência de termos técnicos, mas basicamente a obra tem o seguinte padrão operacional: desbate do asfalto antigo, desbaste fino (acabamento), preenchimento com novo asfalto, assentamento do novo asfalto e acabamento final, com pintura e sinalização de segurança (olho de gato, placas, etc). Claro que isso é um super resumo, apenas para explicar conceitualmente.
 
Como era feita a obra?  Uma das faixas de rolamento era isolada por muitos metros, julgo que uns 500 metros, se não mais. Nesse trecho, iniciavam-se os trabalhos. Pelo que constatei, o desbaste era mais rápido que o acabamento, então rapidamente esse trecho era desbastado e estava pronto para receber o novo asfalto. Acontece que, como o acabamento levava um tempo maior pra ser concluído, o impacto do grande lote de desbaste era enorme no trânsito. Grande parte da pista, que já estava desbastada, ficava sem condições de uso e ainda não seria re-asfaltada. Impacto negativo para o cliente, nós usuários da rodovia. Impacto negativo também para a construtora, que agora tinha máquinas de desbaste estacionadas, pois ainda tinham muitos metros de acabamento até iniciar o novo lote de desbaste. Cenário ruim para todos.

E se fosse feito aplicando o conceito de fluxo contínuo? Vamos diminuir o tamanho do desbaste para, por exemplo, 50 metros. Em 1/10 do tempo teríamos o trecho novo concluído, pronto para re-asfaltar o próximo trecho. Existe uma grande chance de o tempo total final dos 500 metros ser o mesmo, porém as vantagens são inúmeras.
 
Imagine, por exemplo, que as máquinas que fazem acabamento tenham algum problema. Teríamos muitos metros de pista desbastada e vários dias de transtorno para todos. Lotes grandes geram apenas lead time grande. Fluxo contínuo traz o benefício de melhorar o fluxo de caixa, pois o "produto acabado" está disponível para o cliente mais rapidamente. Nesse exemplo, em poucos dias, os usuários teriam 50 metros novinhos de pista para circular.

Trata-se de uma quebra de paradigma de que grandes lotes é mais vantajoso. Acreditem, não é!

Negócio da China

Por Luciano Peloche

No dia 3/Julho, o Jornal Zero Hora publicou uma matéria muito interessante sobre a construção de uma ponte sobre o Rio Guaíba, em Porto Alegre. O projeto da nova ponte do Guaíba, em Porto Alegre, é uma das mais vistosas promessas da presidente Dilma e foi confiado ao Ministério dos Transportes. Com 2,9 quilômetros de extensão e um orçamento de R$1,16 bilhões, a previsão de conclusão da obra é de 4 anos.

A matéria traz também uma comparação muito interessante sobre o projeto da ponte do Guaíba e um projeto recém finalizado na China. O governo chinês inaugurou a ponte da baía de Jiaodhou, que liga o porto de Qingdao à ilha de Huangdao. Construído em 4 anos, a ponte colossal tem 42 quilômetros de extensão e custou o equivalente a R$2,4 bilhões.

A comparação entre ambas acaba se tornando óbvia, intrigante e revoltante. Os números informam que, se o Guaíba ficasse na China, a obra seria concluída em 102 dias, ao custo de R$170 milhões. Se a baía de Jiadhou ficasse no Brasil, a ponte não teria prazo pra terminar e seria calculada em trilhões. Vejamos abaixo uma tabela comparativa:

No post Insatisfação na Construção Civil, explorei um pouco a questão dos desperdícios presentes na construção civil e as principais causas que levam as obras aos níveis de atrasos que vemos hoje em dia. Neste caso, mais do que os desperdícios, existe um forte fator chamado "corrupção" que contribui muito para um quadro comparativo tão ruim quanto o apresentado. Os desperdícios estão presentes sim, contribuindo para a diferença grande no Lead Time e Custo da construção, mas nesse caso não são os fatores principais. Tanto é verdade, que 3 dias após a matéria, o Ministro dos Transportes foi gentilmente convidado pela presidente a se retirar do Governo.

O que deveria ser feito agora é uma total revisão de orçamento e prazo da obra do Guaíba, de modo que o referencial seja o projeto da China. Será que isso vai ocorrer? Precisamos ficar de olho.

Insatisfação na Construção Civil

Já repararam que em todo contrato de construção civil de habitação, existe uma cláusula que impede qualquer multa para a construtora se a obra atrasar até 6 meses? De fato, essa é uma prática comum no ramo da construção civil. Agora, o que isso significa para o consumidor final? E para a própria construtora? Quero explorar um pouco essa situação.

O simples fato de a cláusula existir já traz o primeiro desconforto ao cliente. Imagine você, comprando uma casa e recebendo a seguinte informação:

"Senhor, a previsão de entrega é para Maio, mas pode ser que fique para Novembro".

Do ponto de vista da empresa, a situação existe para evitar possíveis problemas legais no futuro. De fato é só isso? Eu acredito que inicialmente sim. Acredito que a idéia da cláusula seja mesmo para proteger as construtoras frente aos problemas que podem gerar atrasos na entrega das obras. Acredito também que, com o passar do tempo, os 6 meses de "segurança" hoje fazem parte do baseline do planejamento, isto é, é bem provável que a obra não seja entregue no prazo acordado, mas sim próximo ao limite de 6 meses, eventualmente até após.

Na verdade essa foi uma informação que recebi de algumas pessoas que trabalham nesse ramo. Essa "gordura" no cronograma é sempre considerada como tempo útil dentro do planejamento. Claro que o objetivo é sempre entregar a obra dentro do prazo acordado, porém se a obra atrasar dentro do prazo "permitido", ninguém se abala.

Acho que esse é o ponto que pode ser melhorado. Sei que desde o princípio o cliente está informado das condições de entrega, portanto, atrasos dentro do permitido não deveriam gerar grandes insatisfações aos clientes. Sem dúvida essa afirmação não é real. A expectativa do cliente é sempre de que o prazo será cumprido, independente de já saber das condições anteriormente.

Tenho dúvidas se isso é claro para as construtoras, pois é crescente o número de atrasos de entrega. Em SP, 60% das obras são entregues de 6 a 24 meses de atraso, conforme noticiado no Jornal da Globo de 18/10/2010.

http://g1.globo.com/jornal-da-globo/noticia/2010/10/atraso-na-entrega-de-obras-cresce-com-boom-imobiliario.html

Para piorar, já tive conhecimento de casos onde a famosa "parcela das chaves" foi cobrada sem a obra estar finalizada, apenas considerando o prazo planejado para entrega. Prato cheio para os advogados de plantão, que só elevam a quantidade de processos contra as construtoras.

Tive a oportunidade de aplicar conceitos Lean em uma construção em 2009, na construção de uma usina hidrelétrica no Sudão. Em 2 meses morando nesse peculiar país, pude constatar alguns problemas que devem ser idênticos aos do Brasil.

1 - falta de mão-de-obra qualificada
2 - planejamento bem feito, mas mal gerenciado
3 - nenhuma organização no local de trabalho resultando em falta de peças, espaço e ferramentas

Esse 3 problemas unidos levaram a obra a um atraso e multas ao cliente. Aplicando um pouco de Lean Construction, conseguimos mudar a tendência e reduzir muito o atraso. Com o mapeamento do fluxo de valor, conseguimos rever o planejamento e reduzir o tempo de montagem de alguns componentes da obra, que passou a ser gerenciada dia-a-dia no Gemba, com o auxílio da Gestão Visual.

O resultado foi muito bom! Houve uma redução no tempo de montagem e os atrasos foram também reduzidos.

A mensagem é que Lean na construção, que teve seu início em 1992, pode ser uma grande alternativa para as construtoras nacionais mudarem o cenário atual de atrasos e voltar a satisfazer seus clientes. Pra comprovar, vejam o exemplo da construção de um hotel na China em apenas 6 dias.