Gol? Não! Bola fora!

Em 2012 estive em Natal com minha família e foi a última vez que voamos GOL.

Ficamos tão decepcionados com o serviço prestado, que desde então, se podemos, evitamos voar com a GOL. Nessa viagem foi a primeira vez que tivemos que pagar, por exemplo, pra poder comer um misto frio e tomar um suco. Além do absurdo de ter que pagar, o preço praticado era extremamente abusivo.

Passei por essa experiência de cobrança de serviço de bordo, mas estava voando EasyJet na Europa e SEMPRE foi claro que essas eram as condições, já que a EasyJet posiciona-se como uma empresa de voos de baixo custo.

Passei por essa experiência de cobrança de serviço de bordo, mas estava voando EasyJet na Europa e SEMPRE foi claro que essas eram as condições, já que a EasyJet posiciona-se como uma empresa de voos de baixo custo.

Voltando a GOL... eu e minha esposa comentamos muito que se a empresa não mudasse sua estratégia, enfrentaria graves problemas em pouco tempo. Dito e feito! Semana passada recebi essa notícia:

http://infomoney.com.br/mercados/acoes-e-indices/noticia/4038158/prejuizo-gol-aumenta-600-fras-mais-empresas-divulgam-balanco-confira

A empresa está amargando um enorme prejuízo. Se não mudar o seu modelo de gestão, em pouco tempo estará à venda.

E pensar que em 2006, durante uma pós-graduação que fiz, estudei a GOL como um modelo de gestão. Tomara que eles voltem a trilhar esse caminho, voltando a entender que para obter lucro, tem que oferecer VALOR ao cliente.

E olha que não estou sozinho nessa opinião: https://www.linkedin.com/pulse/o-que-podemos-aprender-com-p%C3%A9ssimo-servi%C3%A7o-das-a%C3%A9reas-andre-medeiros

Aplicativo para Genba Walk

Os livros de administração e gestão da produção e também os senseis japoneses pregam a filosofia que o líder de uma equipe, de um processo, deve sempre estar presente no Genba (local onde as coisas acontecem). No caso de uma fábrica, o Genba seria o próprio chão de fábrica.

Mas para ir ao Genba, o líder deveria ter sempre em mãos um kit básico, para tornar sua ida ao chão de fábrica mais produtiva. Além de todos os EPIs, o líder deveria ter consigo um caderno, bloco de anotações, um cronômetro, máquina fotográfica, etc...
É comum nessas visitas se deparar com oportunidades e problemas e ter esse kit sempre em mãos, facilita o registro e as tomadas de ações.

Eu concordo que é uma quantidade de itens razoavelmente "chato" de carregar. Cronometro pendurado no pescoço, caderno na mão, caneta no bolso, máquina no bolso...
Pois não é que a Apple saiu novamente na frente? Foi lançado um aplicativo para os seus Iphones, chamado BlitzGemba - Gemba Walk Notebook.

O aplicativo conta com uma série de ferramentas muito úteis para o Genba Walk:
- ferramenta de relatório
- bloco de notas, contramedidas e "To do"
- contador, cronometro, indicador de quantidade
- gravador de sons, fotos e vídeos
- arquivo cronológico
- possibilidade de exportar dados
- etc...

Abaixo uma foto ilustrativa da tela do aplicativo.

Por 10 dólares você pode adquirí-lo.
Achei muito legal e queria dividir com todos (não, não sou vendedor da Apple).

Mais uma tragédia em um hospital

Hoje foi divulgada uma notícia muito triste, uma tragédia: um bebê de 12 dias morreu em função de um erro hospitalar. A tragédia foi na Zona Oeste de SP.

http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/sp/bebe-de-12-dias-morre-apos-receber-leite-materno-na-veia/n1597360616232.html

Essa questão de excelência no atendimento em hospitais é um fator crítico. Qualquer descuido torna-se fatal e uma tragédia pra família das vítimas. Imagino a dor dos pais desse bebê.

Eu escrevi o post "Hospitais sem sofrimentos", contextualizando a quantidade de perdas que temos em alguns processos dentro de hospitais. No post "A causa-raíz é a enfermeira?", pudemos ver como processos que não são robustos podem gerar tragédias. E novamente me deparo com uma notícia triste como essa. Até quando a Secretaria de Segurança Pública e a Secretaria de Saúde vão esperar para tomar ações que efetivamente resolvam os problemas de processos que dependam de pessoas pra funcionar e, consequentemente, não são robustos?

No final da notícia li que a enfermeira foi demitida. Olha aí, novamente, a causa-raíz é a enfermeira então? É claro que existe uma parcela de culpa dos enfermeiros e que devem ser investigadas e tratadas, visto que o número de casos como esses vem crescendo muito (vide dados abaixo do Globo.com*), mas o fato é que só culpar enfermeiros não vai resolver o problema.

É preciso avaliar constantemente os processos, o modus operandi dos enfermeiros. Deveriam existir rotinas de verificação dos processos ANTES de problemas ocorrerem, de modo a sempre melhorarem os mesmos que apresentem problemas. Assim é feito em manufaturas e funciona muito bem! Com isso, poderiam explorar mais os detalhes do processo de tratamento dos pacientes, minimizando a possibilidade de falhas e as consequentes tragédias. Existem tantos conceitos e ferramentas conhecidos e divulgados (FMEA, Poka-Yoke, 5S, etc) que deveriam ser de obrigatório em hospitais.

Para o caso acima, como é a organização da sala de tratamento? Os medicamentos estão devidamente organizados para evitar falhas? Foi feita uma análise de possíveis falhas que podem ocorrer? Existem dispositivos à prova de falhas instalados no hospital para evitar que erros como esse ocorram?

No final da reportagem também informam que vão instalar inquérito administrativo para investigar o caso.... agora??? Agora infelizmente é tarde e, mais infelizmente ainda, o inquérito é pra ver de quem foi a culpa, não pra atacar a causa-raíz do problema.

Em outro post, "Hand-off pode ser um grande problema", cito casos como o ocorrido e sua grande possibilidade de acontecer. Pensando em hand-off... Como será que foi feita a passagem de turno? Será que existe um processo robusto para evitar que informações vitais fiquem anotadas em pedaços de papel guardados nos bolsos dos enfermeiros? Será que existe uma rotina de Genba Walk (caminhar pelo processo) para garantir uma efetiva troca de turno e de informações?

Esses conceitos estão ilustrados no livro Lean Hospitals, de Mark Grabam, além de vários outros conceitos de gestão empresarial, usando como modelo o Lean System, que podem ser aplicados tranquilamente em hospitais. Podem não, DEVERIAM ser aplicados!

*Erros acima da média

O resultado são os erros, que se multiplicam. Nos últimos 12 meses, o Coren paulista recebeu 356 denúncias contra enfermeiros, técnicos e auxiliares, o triplo da média dos anos anteriores.

O "Fantástico" teve acesso a um relatório com os principais casos investigados pelo conselho em 2010. Entre eles, está o caso de um auxiliar que diluiu, por engano, um medicamento em cloreto de potássio, que é uma das substâncias da injeção letal usada para executar presos onde vigora a pena de morte e causa parada cardíaca.

Em Votuporanga, a 521 km de São Paulo, uma mulher de 83 anos morreu ao receber na veia penicilina benzatina, um antibiótico muito forte. “Ela só virou o olho e acabou”, lembra Lurdes de Oliveira, filha dela. A técnica de enfermagem deveria ter aplicado a injeção no músculo.

Em outro episódio, desta vez envolvendo um auxiliar, um recém-nascido recebeu uma injeção na artéria da mão, quando o certo seria na veia. O bebê teve quatro dedos amputados.

Na Grande São Paulo, mais um erro absurdo. Uma auxiliar de enfermagem conectou, sem querer, uma mangueira de inalação no braço de Mariana, de 1 ano e 8 meses. “O bracinho da menininha inchou rapidinho, inchou que nem um balão. Ela suspirou e morreu”, conta Rosilene de Souza, mãe de Mariana. O diagnóstico: embolia provocada pelo ar no sangue.

Em todos os casos citados até agora, os responsáveis foram afastados e aguardam o julgamento do conselho.

O caso do feijão

Por Daniel Ramos

Em minha empresa possuímos um refeitório próprio, interno. O sistema é self-service à vontade para os funcionários da empresa, servindo-se do quanto quiserem, quantas vezes quiserem. Inicia-se por um buffet de saladas, seguindo para arroz, feijão, carnes, terminando em massas.

Nada de anormal até então. Hoje particularmente tivemos um problema: o feijão estava queimado. Como almoço tarde, já fui informado do problema evitando assim o tal feijão. Durante meu almoço, o que percebi foi que diversas pessoas pegavam o feijão, sem perceber a situação. O resultado prático era previsível: assim que provada a primeira garfada de arroz com feijão, o funcionário percebia a situação e imediatamente jogava fora o prato de arroz e feijão, muitas vezes com o restante junto, e voltava para o buffet para refazer o prato com arroz ou somente com massa.

Verificando a situação, notei se tornar um imenso desperdício, pois o feijão já estava condenado e uma vez que estava disponível para o cliente, ocasionava de ser desperdiçado muitos outros alimentos depois de provado.

Notando isso, reclamei a situação aos responsáveis (provavelmente o chato), visto que fui o primeiro a reclamar, questionando que, como o feijão estava intragável, porque não retirá-lo simplesmente do buffet, assim evitando maiores desperdícios? Meu apontamento foi atendido e o feijão retirado.

Nesse momento outro problema aconteceu! Como o feijão foi simplesmente retirado, as pessoas chegavam ao local e simplesmente paravam esperando o feijão, ou seja, acreditavam que não havia a bandeja do feijão pois estava sendo reposto pela cozinha. Resultado: caos total na fila do buffet que ficou imensa, pois não providenciram qualquer tipo de aviso.

Depois do caos, colocaram uma menina para avisar que não havia feijão no dia de hoje. Resultado: caos total pois muitas pessoas, que viam que não teria acompanhamento do feijão, prefiriram a massa e o restaurante se mostrou despreparado para essa nova demanda, não conseguindo repor em tempo o consumo da mesma. Nova imesa fila!
Esse exemplo mostra claramente o impacto que um problema de qualidade pode trazer ao fluxo contínuo.

Questionamentos sobre o evento:

1) A que ponto a alteração do processo (a retirada do feijão), apesar de ser correta e evitar desperdícios, podem ter contrapartidas que não são previstas, como a descrita acima?
2) O quanto o restaurante deveria estar preparado para situações como essa, para que também não tenha prejuízos (aumento da demanda da massa, comida jogada fora)?
3) Não seria melhor ao restaurante retirar o feijão, colocar uma comunicação clara informado que excepcionamente hoje não haveria? O fato de simplesmente tirar, pode também mostrar uma queda de qualidade no serviço, se não justificada corretamente?


Qual sua opinião? Contribuam com seus comentários.

Gestão Visual para gerenciar a rotina

Desde o início de Julho, venho trabalhando em um projeto de Redução de Lead Time em uma empresa próxima de São Paulo. Trata-se de uma grande empresa, com cerca de 3.000 funcionários entre fábrica e administrativo.

Dentre os inúmeros benefícios que a empresa oferece, um deles é o horário móvel, que permite que o colaborador trabalhe as horas contratadas, sem ter um horário fixo para entrada e saída, desde que complete as horas devidas de trabalho.

Considero uma boa prática, mas gera alguns transtornos para os funcionários que chegam mais tarde, especialmente para os que entram no segundo turno (após às 14h00): o estacionamento. Com uma capacidade bem reduzida de vagas, frente a demanda de carros para serem estacionados, a saída encontrada foi a contratação de manobristas, que ficam então responsáveis por estacionar os carros, literalmente onde der, mesmo que seja na frente de um carro já estacionado.

Isso geraria um enorme caos, não fosse um sistema de gestão bastante simples criado pelos próprios manobristas. Veja as fotos abaixo:

O limpador do pára-brisa levantado, significa que aquele carro pertence a um funcionário do segundo turno, que só sairá às 22 horas, ou seja, se o estacionamento estiver lotado (o que é comum no período da tarde) e tiver que para um carro na frente de outro, priorize parar na frente dos que tiverem com o limpador levantado. Como são pessoas que só sairão às 22 horas, isso garante que não vai atrapalhar ninguém do administrativo, por exemplo, que sai às 17 horas.

Funciona muito bem! Eu nunca vi um manobrista sendo acionado às pressas para retirar um carro que está atrapalhando outro.

Um exemplo bem simples e legal de como usar Gestão Visual pra gerenciar a rotina.

Produção em lote x fluxo contínuo

Desde Fevereiro desse ano, uma parte da estrada que eu pego pra levar minha esposa e meu filho para a escola, está em obras de recapeamento. Estamos falando de uma estrada com três faixas de rolamento, duplas, separadas por um canteiro central. O trecho que está sendo recapeado tem a extensão equivalente de 50Km (pistas + acostamento, ida e volta).

A obra já está em fase final, mas me chamou a atenção pelo modo como foi conduzida. Peço perdão aos engenheiros civis pela ausência de termos técnicos, mas basicamente a obra tem o seguinte padrão operacional: desbate do asfalto antigo, desbaste fino (acabamento), preenchimento com novo asfalto, assentamento do novo asfalto e acabamento final, com pintura e sinalização de segurança (olho de gato, placas, etc). Claro que isso é um super resumo, apenas para explicar conceitualmente.
 
Como era feita a obra?  Uma das faixas de rolamento era isolada por muitos metros, julgo que uns 500 metros, se não mais. Nesse trecho, iniciavam-se os trabalhos. Pelo que constatei, o desbaste era mais rápido que o acabamento, então rapidamente esse trecho era desbastado e estava pronto para receber o novo asfalto. Acontece que, como o acabamento levava um tempo maior pra ser concluído, o impacto do grande lote de desbaste era enorme no trânsito. Grande parte da pista, que já estava desbastada, ficava sem condições de uso e ainda não seria re-asfaltada. Impacto negativo para o cliente, nós usuários da rodovia. Impacto negativo também para a construtora, que agora tinha máquinas de desbaste estacionadas, pois ainda tinham muitos metros de acabamento até iniciar o novo lote de desbaste. Cenário ruim para todos.

E se fosse feito aplicando o conceito de fluxo contínuo? Vamos diminuir o tamanho do desbaste para, por exemplo, 50 metros. Em 1/10 do tempo teríamos o trecho novo concluído, pronto para re-asfaltar o próximo trecho. Existe uma grande chance de o tempo total final dos 500 metros ser o mesmo, porém as vantagens são inúmeras.
 
Imagine, por exemplo, que as máquinas que fazem acabamento tenham algum problema. Teríamos muitos metros de pista desbastada e vários dias de transtorno para todos. Lotes grandes geram apenas lead time grande. Fluxo contínuo traz o benefício de melhorar o fluxo de caixa, pois o "produto acabado" está disponível para o cliente mais rapidamente. Nesse exemplo, em poucos dias, os usuários teriam 50 metros novinhos de pista para circular.

Trata-se de uma quebra de paradigma de que grandes lotes é mais vantajoso. Acreditem, não é!

Poupatempo, um belo exemplo!

Se eu tivesse que exemplificar um projeto de melhoria que trouxe resultado de alto impacto, eu diria que o Poupatempo foi um deles. São muitos elementos do Lean System aplicados em um mesmo local, gerando um alto nível de excelência.

Me lembro quando fui tirar minha segunda cédula de identidade, em 1996, em São Paulo. Nessa época as cédulas eram feitas em delegacias, levavam 30 dias para ficarem prontas e ainda tínhamos que passar o dia na delegacia para fazer todas as assinaturas, impressões digitais, etc, etc, etc... Com o Poupa Tempo, uma cédula de identidade fica pronta em 2 dias e gastamos cerca de 3 horas pra concluir todo o processo de assinaturas, etc...

O que foi que trouxe tanto ganho? Assim como toda boa implementação Lean, redução de desperdícios! Vou listar abaixo alguns elementos do Lean System que conseguimos facilmente identificar nesse estabelecimento:

1 - 5S e Gestão Visual: tudo é muito bem identificado, bem sinalizado, usando e abusando das cores e efeitos sonoros para facilitar a circulação e fluxo das pessoas. Evita que as pessoas percam tempo procurando pra onde ir;

2 - Fluxo contínuo: existe uma clara preocupação com fluxo. O próprio lay-out foi concebido de modo a facilitar o mesmo. Dentro do Poupatempo tem, inclusive, um banco para que o pagamento das taxas seja feito no próprio local, impactando diretamente no lead time. Esse mesmo banco, fica em um local central, para facilitar o acesso das pessoas que vem dos vários postos de serviços do Poupatempo. Outro exemplo visando facilitar o fluxo, são os médicos que tem postos de atendimento no local também, evitando que as pessoas saiam do Poupatempo para fazer as consultas inerentes ao seu processo. Tudo isso tem um impacto direto no tempo de execução das atividades, que caem drasticamente pela facilidade de todos os serviços estarem no mesmo local, em um fluxo lógico;

3 - Treinamento: minha esposa que notou isso. No dia em que esteve para tirar seu novo RG, ela foi atendida por um funcionário que, dois dias depois, quando ela foi buscar o RG, estava trabalhando em um outro posto de trabalho, sendo supervisionado por alguém mais experiente. Impacta diretamente a flexibilidade da mão-de-obra, pois capacita diversas pessoas para trabalharem em diferentes postos de trabalho;

4 - Poka-Yoke: existem alguns modelos interessantes. Quando temos que assinar algum documento (CNH, por exemplo), o documento é colocado em uma pasta L, de modo que apenas o local onde devemos assinar fique visível, com um tamanho limitado, para garantir que a pessoa que vai assinar não erre local e tamanho da assinatura, evitando re-trabalho e refugo de documentos;

Esses são alguns exemplos que podemos facilmente notar no Poupatempo. Com tudo isso, ele consegue hoje prestar mais de 400 serviços diferentes, desde emissão de RG até certificado de antecedentes criminais, com um nível de satisfação dos clientes de 99%. Hoje tem a capacidade de atender 5 milhões de pessoas, com uma média de 110 mil atendimentos / dia!

Ótimo exemplo de desburocratização que gera um alto nível de excelência!

Negócio da China

Por Luciano Peloche

No dia 3/Julho, o Jornal Zero Hora publicou uma matéria muito interessante sobre a construção de uma ponte sobre o Rio Guaíba, em Porto Alegre. O projeto da nova ponte do Guaíba, em Porto Alegre, é uma das mais vistosas promessas da presidente Dilma e foi confiado ao Ministério dos Transportes. Com 2,9 quilômetros de extensão e um orçamento de R$1,16 bilhões, a previsão de conclusão da obra é de 4 anos.

A matéria traz também uma comparação muito interessante sobre o projeto da ponte do Guaíba e um projeto recém finalizado na China. O governo chinês inaugurou a ponte da baía de Jiaodhou, que liga o porto de Qingdao à ilha de Huangdao. Construído em 4 anos, a ponte colossal tem 42 quilômetros de extensão e custou o equivalente a R$2,4 bilhões.

A comparação entre ambas acaba se tornando óbvia, intrigante e revoltante. Os números informam que, se o Guaíba ficasse na China, a obra seria concluída em 102 dias, ao custo de R$170 milhões. Se a baía de Jiadhou ficasse no Brasil, a ponte não teria prazo pra terminar e seria calculada em trilhões. Vejamos abaixo uma tabela comparativa:

No post Insatisfação na Construção Civil, explorei um pouco a questão dos desperdícios presentes na construção civil e as principais causas que levam as obras aos níveis de atrasos que vemos hoje em dia. Neste caso, mais do que os desperdícios, existe um forte fator chamado "corrupção" que contribui muito para um quadro comparativo tão ruim quanto o apresentado. Os desperdícios estão presentes sim, contribuindo para a diferença grande no Lead Time e Custo da construção, mas nesse caso não são os fatores principais. Tanto é verdade, que 3 dias após a matéria, o Ministro dos Transportes foi gentilmente convidado pela presidente a se retirar do Governo.

O que deveria ser feito agora é uma total revisão de orçamento e prazo da obra do Guaíba, de modo que o referencial seja o projeto da China. Será que isso vai ocorrer? Precisamos ficar de olho.

A importância de ir ao Gemba!

Quero compartilhar uma experiência pessoal com vocês e como foi importante a prática contínua de ir ao Gemba. Essa prática é chamada pelos japoneses de Genchi Genbutsu.

Gemba é uma palavra japonesa que significa "o local real", ou seja, o local onde o valor é criado, onde as coisas acontecem.
Genchi Genbutsu é uma expressão que significa ir até onde tudo ocorre, para ser capaz de analisar e entender profundamente o que está acontecendo.


Estou há algumas semanas, meses, buscando uma nova casa para morar. Eu e minha esposa gostamos muito de um condomínio, bem próximo de onde moramos hoje, que ainda está em construção e possui um preço dentro do que estamos buscando.

Estamos em contato direto com um corretor imobiliário que está vendendo algumas unidades nesse condomínio. Entre idas e vindas, trocas de e-mails, análises, acabamos decidindo qual a casa que mais nos interessava e estávamos em uma fase bem adiantada de negociação.

Como o condomínio está em construção, têm sido bem difícil conseguir visitar o local e essa é uma condição primordial para que a gente feche qualquer negócio como esse. De tanto insistir, conseguimos ver uma outra casa que está em uma fase mais adiantada da obra, apenas para checarmos o interior e o exterior da mesma. A expectativa que tínhamos estava mantida. A casa é exatamente como queríamos, porém, essa era uma outra casa.

Voltamos às negociações, entrega da casa prevista para Setembro/2011, prometida realmente para Dezembro. Até aí, sem problemas para nós também. Só que eu não estava confortável ainda. Eu precisava ir na obra e ver a casa, ver em que estágio da obra ela realmente estava para saber se realmente o prazo prometido pelo corretor era real ou não.

Final de semana passado, eu e minha esposa fomos (por conta própria) ao Gemba (obra) praticar o Genchi Genbutsu e foi a melhor coisa que fizemos. Além de descobrirmos que o atraso da obra é muito maior do que o informado, visto que a casa sequer começou a ser construída, descobrimos também que, exatamente no dia que fomos lá, a prefeitura de Campinas embargou a obra por problemas de documentação.

A parte triste é que voltamos a estaca zero na busca pela casa, mas pelo menos fomos poupados de uma imensa dor de cabeça futura.

Esse exemplo ilustra bem como é importante ir ao Gemba e praticar o Genchi Genbutsu. É lá que as coisas acontecem e é lá onde estão os fatos. Como diz Taiichi Ohno, pai do Sistema Toyota de Produção:

"Dados são importantes, mas dou maior ênfase aos fatos..."

Lean no Starbucks

Neste sábado fui ao cinema com minha esposa e na saída, como de costume, fomos tomar um café no Starbucks. Normalmente nos sentamos em uma das poltronas confortáveis que eles disponibilizam. Desta vez, estavam todas ocupadas e nos sentamos em uma mesa bem próximo ao local onde trabalham os funcionários. Isso me deu a oportunidade de ver uma série de práticas de Lean que o Starbucks adota e que talvez passe despercebido para todos nós:

1 - 5S: existe uma grande preocupação em deixar tudo o mais próximo possível do ponto de uso. Copos e tampas próximo ao local de entrega ao cliente, ingredientes próximos ao liquidificador, que fica próximo à pia, para facilitar a lavagem. Outro ponto que notei é que o lay-out privilegia o contato entre os funcionários e os clientes, isto é, em poucos momentos os funcionários dão às costas aos clientes pois as máquinas estão posicionadas para que isso não ocorra;

2 - Set-up rápido: durante o período que fiquei ali, vi um dos funcionários fazendo o set-up de uma das máquinas de café (troca de coador + abastecimento do pó de café). O tempo gasto não passou de 15 segundos. Isso foi possível pois o coador estava previamente preparado em um recipiente, já com o pó de café moído dentro dele, ou seja, vou jogar um fora, colocar o outro e pôr a máquina pra funcionar. Enquanto a máquina preparava os cafés, ele já moeu mais café e preparou outro refil de coador + pó para um próximo set-up. Conceito de set-up externo clássico aplicado aqui!

Além disso, existe um outro exemplo que pude verificar. Várias bebidas são batidas no liquidificador. Muitas mesmo! Isso só é possível pelo set-up extremamente rápido. Cada bebida preparada é então colocada em seu copo. Antes mesmo de fechar o copo para entregar ao cliente, o liquidificador é lavado na pia em um dispositivo que é acionado quando o funcionário pressiona-o com o liquidificador e joga um jato de água + detergente no mesmo. Em 5 segundos no jato, o liquidificador está novamente pronto para uso.

3 - Pequenos lotes: tudo que tem em estoque em processo está em pequenas quantidades (pó de café, pão de queijo, xaropes, etc);

4 - Trabalho Padrão: isso é algo notável. Existem várias receitas diferentes, com a quantidade certa de cada ingrediente, que são preparados em copos que contém marcas para facilitar o preparo e que, com tudo isso, gera praticamente nenhum desperdício de produto. Como não vi nenhuma instrução de trabalho visível, imagino que os funcionários devam passar por um intenso programa de treinamento para garantir que o Trabalho Padrão seja seguido e o resultado seja produto certo, com qualidade, com produtividade alta e sem perda!

Pelo que pesquisei, isso tudo não é à toa. Lean foi adotado como o sistema de gestão da empresa desde 2008, como parte do plano estratégico. O objetivo, segundo Howard Schultz - CEO e fundador, é que com Lean:
- ele fornece treinamento e prática aos funcionários de forma mais rápida e fácil;
- ele melhora o design das lojas, privilegiando o fluxo e trazendo a liderança para o Gemba;
- consegue encantar os clientes com uma atenção diferenciada (clientes chamados pelo nome, por exemplo);

Mais um exemplo de uma empresa lucrativa que usa o Lean como diferencial competitivo!

Handoff pode ser um grande problema!

Segundo o Wikipedia, handoff é o procedimento empregado em redes sem fio para tratar a transição de uma unidade móvel (UM) de uma célula para outra de forma transparente ao utilizador. Usamos também esse termo em Processos Administrativos. Chamamos de handoff toda a transferência de conhecimento, ou seja, toda vez que uma informação é passada de uma pessoa para outra, existe o chamado handoff. Ele está presente, por exemplo, em um simples e-mail.

Por que ele pode ser um grande problema? Vamos ver um caso onde o handoff está presente e o que pode ocorrer.

Hospitais. Infelizmente eu já tive de passar noites em hospitais e pude presenciar trocas de turnos entre os médicos. O que normalmente vemos são médicos com lápis e pequenos pedaços de papel, que se tornam então anotações sobre o estado de saúde das pessoas que permanecem no hospital. Imaginem o que vira esse pedaço de papel ao longo do turno de trabalho de um médico de plantão. Outras anotações, amassados, rasuras... tem todos os ingredientes para dar errado. Um médico americano cita:

It was probably more luck than smarts that saved me from making any major mistakes through my own imperfect handoffs. (Provavelmente mais sorte que juízo me salvaram de erros pelos meus handoffs imperfeitos)

Esses handoffs podem levar a exames redundantes, internações prolongadas desnecessárias ou falta de medicação adequada e tudo isso contribui muito para baixar o nível de qualidade do hospital, a satisfação dos pacientes e elevar os custos internos.

Agora... e nas empresas, é diferente? As trocas de turnos na produção, tem hadoffs? E nos escritórios então? A resposta é uma só: muito!!! E se há muito handoff, há chance de haver problema!

A notícia triste porém é que o handoff é praticamente impossível de ser eliminado. Primeiramente devido à falta de tempo. Não conseguimos fazer todo um processo de importação, por exemplo, sozinhos. Em segundo lugar, devido a falta de capacidade. Dificilmente uma pessoa terá todo o conhecimento necessário para exportar um material, por exemplo.

Se é impossível de eliminar, a boa notícia é que podemos minimizar seu efeito e a maneira mais fácil de fazê-lo é através da padronização. Um dos recursos de padronização que pode ser adotado é o bom e velho check-list. Muito usado na indústria nuclear, onde a troca de informações entre turnos é de vital importância para garantir que todos literalmente sobrevivam à jornada de trabalho, o check-list traz a transferência de conhecimento de forma padronizada, evitando excessos e faltas de informações, minimizando o efeito do handoff.

Outra forma de padronização, que vem sendo adotada em hospitais, vem sendo feita pela Gestão Visual. Um imã colorido colado na cama do paciente indica, por exemplo, o tipo de alimentação recomendada para casos de diabetes, problemas cardíacos, etc.

Check-list, Gestão Visual... Aos poucos os processos administrativos vem se utilizando dessas técnicas para minimizar cada vez mais o efeito do handoff, que causa tantos desperdícios no cotidiano dos escritórios.

Fast food ou lean manufacturing food?

Queria compartilhar um exemplo que achei muito interessante de aplicação de conceitos Lean em uma empresa sem manufatura.

Trata-se da rede de fast food Subway. Não sei se todos já notaram como conceitos que aplicamos nas manufaturas podem ser facilmente encontrados lá (consquentemente, os problemas também!).

Começamos pelo modo como somos atendidos. Os lanches seguem um formato de produto padrão, porém é possível fazê-lo a gosto do cliente, isso é, existe uma grande flexibilidade de mudar o sistema de produção para atender a um mercado "make to order". Essa flexibilidade se deve ao fato de não existir necessidade de set-up durante o processo e existir um supermercado de insumos disponível ao "operador", que faz o lanche. Aí vem outro conceito importante: fluxo contínuo. Um lanche por vez é feito em cada etapa do processo, o que gera um estoque em processo de lanches = zero!

Outros conceitos interessantes que podem ser encontrados lá: já repararam que os lanches tem sempre a mesma quantidade de insumos, mesmo tamanho e, por que não dizer, mesmo sabor? Claro, depende do lanche escolhido.

Isso se deve ao grau de padronização presente. Trabalho Padrão é um forte elemento que podemos ver no Subway. Nas paredes, longe dos olhos dos clientes, é possível encontrar uma série de instruções de trabalho (FITs e LUPs), que fazem com que o método de trabalho dos operadores seja o mais padronizado possível. Existe uma instrução para o corte do pão, para a quantidade de insumos de cada tipo de lanche, para a manutenção autônoma nos fornos, para inspecionar os alimentos. Abaixo dois exemplos que fotografei.

Tem mais. Na figura acima, o quadro do meio é um método para trabalho de acordo com o tamanho da fila, ou seja, se houver uma alteração no tempo takt, existe uma cadeia de ajuda e um Trabalho Padrão para inserir mais operadores na linha, de modo a aumentar a velocidade de preparação dos lanches, inclusive com uma meta de sanduíches / hora pra cada padrão.

Acho muito legal ver esse tipo de aplicação do Lean, embora existem elementos fundamentais que não pude constatar:
- quem checa e melhora os padrões de trabalho?
- quem garante que as inspeções são executadas?
- quem checa se a produtividade está sendo atingida?
- quem verifica os indicadores de desempenho?
- como não existe gestão visual, como é feito o controle de desempenho do processo?
- como são controlados os estoques e entregas de insumos?

Digo isso, pois duas vezes em que estive lá, a fila estava enorme e a cadeia de ajuda não funcionou, portanto os lanches não eram preparados de forma mais rápida. Em outras oportunidades, eles não tinham alface e rúcula. Parte se deve ao fato de o supervisor ficar isolado em uma sala, longe do Gemba!

Ou seja, o aspecto cultural e o modo como os problemas são expostos e resolvidos ainda pode ser evoluído, mas trata-se de um bom exemplo de aplicação de ferramentas Lean, sem dúvida.