Gol? Não! Bola fora!

Em 2012 estive em Natal com minha família e foi a última vez que voamos GOL.

Ficamos tão decepcionados com o serviço prestado, que desde então, se podemos, evitamos voar com a GOL. Nessa viagem foi a primeira vez que tivemos que pagar, por exemplo, pra poder comer um misto frio e tomar um suco. Além do absurdo de ter que pagar, o preço praticado era extremamente abusivo.

Passei por essa experiência de cobrança de serviço de bordo, mas estava voando EasyJet na Europa e SEMPRE foi claro que essas eram as condições, já que a EasyJet posiciona-se como uma empresa de voos de baixo custo.

Passei por essa experiência de cobrança de serviço de bordo, mas estava voando EasyJet na Europa e SEMPRE foi claro que essas eram as condições, já que a EasyJet posiciona-se como uma empresa de voos de baixo custo.

Voltando a GOL... eu e minha esposa comentamos muito que se a empresa não mudasse sua estratégia, enfrentaria graves problemas em pouco tempo. Dito e feito! Semana passada recebi essa notícia:

http://infomoney.com.br/mercados/acoes-e-indices/noticia/4038158/prejuizo-gol-aumenta-600-fras-mais-empresas-divulgam-balanco-confira

A empresa está amargando um enorme prejuízo. Se não mudar o seu modelo de gestão, em pouco tempo estará à venda.

E pensar que em 2006, durante uma pós-graduação que fiz, estudei a GOL como um modelo de gestão. Tomara que eles voltem a trilhar esse caminho, voltando a entender que para obter lucro, tem que oferecer VALOR ao cliente.

E olha que não estou sozinho nessa opinião: https://www.linkedin.com/pulse/o-que-podemos-aprender-com-p%C3%A9ssimo-servi%C3%A7o-das-a%C3%A9reas-andre-medeiros

KaizEtiópia

Hoje pela manhã vi uma notícia muito interessante sobre Kaizen na Etiópia. Talvez quando você leia “Etiópia” venha na sua cabeça a imagem de pobreza e fome ou de maratonistas recordistas.

Pra uma grata surpresa a Etiópia vem trabalhando há algum tempo com melhoria contínua em parceria com o Japão e obtendo resultados fascinantes em aumento de produtividade e motivação da sua força de trabalho.

A reportagem completa, em inglês, pode ser encontrada no link abaixo:

http://www.bbc.com/news/business-26542963

O aspecto que mais me chamou a atenção sem duvidas é o nível de envolvimento dos trabalhadores, citado na matéria, e o resultado que isso está gerando.

Me fez lembrar muito da minha experiência trabalhando com Kaizen no vizinho Sudão, em 2009. Era impressionante como os trabalhadores, após serem envolvidos no processo de melhoria e após entender os benefícios do mesmo, se comprometiam com a mudança, se motivavam com a mudança e mantinham o nível alcançado.

Minha experiência traz os mesmos resultados que a experiência na Etiópia. Dessa forma, dois pensamentos aparecem:

1 – a necessidade de melhoria tem como motivação inicial uma crise. Veja o exemplo do Japão, destruído na segunda guerra e os exemplos que citei da África. A crise leva a falta de recursos, que leva à necessidade de fazer coisas de uma maneira diferente para obter resultados diferentes. Outro exemplo? A indústria automotiva no Brasil viveu a soberba de um bom momento econômico no país e deixou as práticas de Kaizen em segundo plano. Era “fácil” dar lucro. Hoje, com o país em crise, buscam resgatar os conceitos que deixaram de lado.

2 – não é preciso muito investimento para fazer Kaizen. Muita empresa no Brasil “entrou na onda” da melhoria e fazia simplesmente porque “todos estavam fazendo”. Na hora de investir virava custo. Visitei muitas empresas com essa característica e os resultados são fáceis de adivinhar. Duvido que o Kaizen etíope necessite de um grande montante de dinheiro para dar os resultados atuais.

Esse momento de crise que o Brasil atravessa é complicado, mas é também uma enorme oportunidade para voltar (ou começar) a fazer Kaizen na sua essência, talvez aprendendo na humilde Etiópia.

O caso da pizza

Depois de alguns meses vivendo em Santiago, começo a me dar conta de alguns benefícios de viver em um país com alto grau de liberdade econômica. Aqui tem uma série de restaurantes que eu nunca havia experimentado no Brasil, seja por não existirem, seja por existirem em quantidade reduzida.

Um desses restaurantes é a Pizzaria Papa Johns. Na verdade, não é bem um restaurante. É uma pizzaria para viagem e delivery, a quarta maior do gênero nos Estados Unidos, de onde é sua origem.

Na última sexta-feira estive em uma de suas lojas em Santiago e comprei uma pizza. Como gosto muito de processos me chamou muito a atenção o sistema de produção da Pizzaria. Vou destacar alguns pontos que me deparei nos 20 minutos que estive na loja:

1 – 5S e layout: excelente nível de organização, de ordenação do local, limpeza, padronização (cardápios, caixas, painéis, uniformes). Podemos comprovar pela foto que tirei (ao lado), que, pra onde você olha é fácil identificar que está em um Papa Jonhs com um bom nível de 5S. Outro ponto é o layout em U para facilitar o fluxo da pizza até o forno, passando por 3 postos de trabalho (abertura da massa, molho e recheio);

2 – Capacitação, instrução de trabalho e disciplina: fiquei observando como o caixa me atendeu e como o mesmo atendimento foi replicado a outros clientes. O método para fazer a pizza também é um destaque aqui. Eram quatro pizzaiolos em diferentes partes do processo e todos seguiam o padrão de “construção” das pizzas à risca. Padrões estes que estão expostos nas paredes do local, com quantidades de ingredientes, tamanhos de porções, etc, como podemos ver na foto ao lado;

3 – Produtividade e lead time: minha pizza ficou pronta em menos de 20 minutos, desde o momento que fiz o pedido. Existe um estoque em processo (será que calculado?) de massas abertas e de pizzas semi-prontas, só esperando o forno. Reparei que o estoque sao para os tamanhos e sabores que mais saem (ainda bem!). A pizza passa por um forno elétrico, cujo tempo é padronizado para todas as pizzas;

São realmente pontos muito interessantes e que geram um resultado enorme aos donos da franquia. Agora, foi a primeira vez que fui ao Papa Jonhs e, ao final do jantar, a conclusão em casa é que vai demorar muito para voltar lá outra vez. 

Mas afinal, qual foi o problema? O processo gera qualidade, a um custo controlado, dentro de um prazo super aceitável... o que está errado que eu não quero voltar lá?

Aqui entra o conceito de valor...

Como sou de São Paulo, valor em uma pizza pra mim concentra-se no sabor, que está diretamente relacionado com o tema de qualidade.

Realmente a pizza no Papa Jonhs ficou pronta rapidamente, tem um preço justo e uma qualidade boa, mas para nós faltava um pouco mais ainda de qualidade. Tem outra pizzaria que é um pouco mais cara, demoram talvez uns 15 minutos a mais pra ficar pronta, mas que tem uma qualidade mais próxima à que buscamos em uma pizza.

Minha conclusão é que não adianta nada ter o melhor sistema de produção e gestão do mundo na sua empresa se você não souber o que o cliente quer de valor e oferecer pra ele. Se não oferecer, ele vai ao seu concorrente buscar.

P.S.: Aqui vale um comentário. Valor é uma coisa muito particular. O que citei acima é valor pra mim. Milhões de pizzas são vendidas diariamente no mundo nas lojas do Papa Jonhs para clientes que estão satisfeitos com o que eles oferecem. Isso é valor para eles e é exatamente o posicionamento da loja: oferecer pizzas de qualidade, a um preço justo e mais rápido que a concorrência (ou igual). Pra quem busca isso, achou um lugar!

O que atletas de alta performance podem ensinar aos escritórios Lean?

Os processos administrativos de um modo geral não são desenhados para serem excelentes. Em sua grande maioria, esses processos apresentam problemas semelhantes aos que encontramos em manufaturas: má qualidade, sobrecarga, desnivelamento e gestão sem foco. Tenho visto com frequência essas situações nas áreas administrativas.

O que será que podemos aprender com os atletas de alta performance que podemos aplicar nos escritórios em nosso cotidiano?

Pra ajudar a responder essa pergunta, vou citar dois atletas recentes e espetaculares: Usain Bolt e Rafael Nadal.

O primeiro, trata-se do atleta jamaicano, campeão olímpico dos 100 metros e 200 metros no atletismo, que deixou o mundo inteiro pasmo com a facilidade como ele demoliu os recordes mundiais dessas provas. Ao lado de Michael Phelps, foi o grande nome dos jogos Olímpicos de Pequim em 2008.

O segundo é outro fenômeno, atual número 1 do mundo no tênis, recordista de títulos de Masters 1000, recordista em números de semanas consecutivas no topo do ranking da Associação de Tenistas Profissionais e um dos raros tenistas que tem vantagem no confronto direto contra o tido como maior tenista da história, Roger Federer.

Sempre que faço treinamentos ou palestras sobre Lean aplicados em escritórios, o Lean Office, cito que um dos grandes problemas dos processos administrativos, como citei no início deste post, é a falta de foco na gestão. Pra ajudar a entender o ponto de vista, quantos processos administrativos tem indicadores de desempenho operacional claramente definidos e medidos? A resposta que normalmente escuto é o silêncio.

  

Entendo como indicadores de desempenho operacional aqueles que são monitorados pelo nível operacional da área e não os indicadores que são apresentados em reuniões de diretoria. São os indicadores que ajudam a monitorar o desempenho do processo de uma forma mais micro. Nas manufaturas são comuns: quadros de controle de produção hora-a-hora, quadros de monitoramento da qualidade hora-a-hora, quadros Kanban, etc. Todos para auxiliar a gestão da manufatura, com foco em indicadores de desempenho operacionais. São raros os processos administrativos que possuem indicadores deste tipo, de desempenho operacional.

Qual é a relação com o Usain Bolt e o Rafael Nadal? Basta analisarmos como foi e é feita a preparação desses atletas.

  

O Usain Bolt, em sua preparação para as olimpíadas, filmava seus treinos. Baseado no seu indicador de desempenho operacional (tempo), que era controlado em intervalos de 10 metros, ele conseguiu descobrir que o seu ponto fraco, ou seja, a parte da corrida onde ele tinha o pior desempenho, era a largada. Com isso em mente, uma análise bem detalhada era focada então em sua largada e melhorias podiam então ser implementadas para garantir um melhor desempenho. Usain e sua comissão técnica passaram então a treinar exaustivamente todas as etapas da largada: posição “Nas suas marcas”, Posição de “preparar”, disparo, onde sua perna esquerda move-se ligeiramente a frente da sua mão direita e as três primeiras passadas.

O resultado de tudo isso ficou explícito quando Bolt quebrou o recorde dos 200 metros e disse: “Não estava pensando no recorde mundial. Eu estava trabalhando na minha largada durante toda a temporada e hoje eu acertei.”

Trata-se de gestão com foco! Indicador de desempenho correto e ações focadas!

Com o Rafael Nadal foi o mesmo. Para atingir o status de número 1 do mundo, Nadal trabalhou forte em seus pontos fracos, baseado nos indicadores de desempenho operacionais. No início da carreira, o Nadal perdia a maioria dos pontos que disputava em seu backhand. Outro ponto levantado foi o seu saque. O Nadal pouco acertava os primeiros saques, consequentemente enfrentava dificuldades quando jogava com os atletas do topo do ranking. Ações foram então tomadas para que esses pontos fracos melhorassem. Hoje ele tem um backhand potente, vencedor e um primeiro saque muito técnico e mais forte, o que gerou resultados positivos.

Medir sempre o desempenho e tomar ações para melhoria quando e onde necessário, gerenciando de maneira contínua pra manter o nível de excelência! Essas são grandes lições que podemos aprender com esses campeões que podem transformar os resultados nos processos administrativos!