O caso da pizza

Depois de alguns meses vivendo em Santiago, começo a me dar conta de alguns benefícios de viver em um país com alto grau de liberdade econômica. Aqui tem uma série de restaurantes que eu nunca havia experimentado no Brasil, seja por não existirem, seja por existirem em quantidade reduzida.

Um desses restaurantes é a Pizzaria Papa Johns. Na verdade, não é bem um restaurante. É uma pizzaria para viagem e delivery, a quarta maior do gênero nos Estados Unidos, de onde é sua origem.

Na última sexta-feira estive em uma de suas lojas em Santiago e comprei uma pizza. Como gosto muito de processos me chamou muito a atenção o sistema de produção da Pizzaria. Vou destacar alguns pontos que me deparei nos 20 minutos que estive na loja:

1 – 5S e layout: excelente nível de organização, de ordenação do local, limpeza, padronização (cardápios, caixas, painéis, uniformes). Podemos comprovar pela foto que tirei (ao lado), que, pra onde você olha é fácil identificar que está em um Papa Jonhs com um bom nível de 5S. Outro ponto é o layout em U para facilitar o fluxo da pizza até o forno, passando por 3 postos de trabalho (abertura da massa, molho e recheio);

2 – Capacitação, instrução de trabalho e disciplina: fiquei observando como o caixa me atendeu e como o mesmo atendimento foi replicado a outros clientes. O método para fazer a pizza também é um destaque aqui. Eram quatro pizzaiolos em diferentes partes do processo e todos seguiam o padrão de “construção” das pizzas à risca. Padrões estes que estão expostos nas paredes do local, com quantidades de ingredientes, tamanhos de porções, etc, como podemos ver na foto ao lado;

3 – Produtividade e lead time: minha pizza ficou pronta em menos de 20 minutos, desde o momento que fiz o pedido. Existe um estoque em processo (será que calculado?) de massas abertas e de pizzas semi-prontas, só esperando o forno. Reparei que o estoque sao para os tamanhos e sabores que mais saem (ainda bem!). A pizza passa por um forno elétrico, cujo tempo é padronizado para todas as pizzas;

São realmente pontos muito interessantes e que geram um resultado enorme aos donos da franquia. Agora, foi a primeira vez que fui ao Papa Jonhs e, ao final do jantar, a conclusão em casa é que vai demorar muito para voltar lá outra vez. 

Mas afinal, qual foi o problema? O processo gera qualidade, a um custo controlado, dentro de um prazo super aceitável... o que está errado que eu não quero voltar lá?

Aqui entra o conceito de valor...

Como sou de São Paulo, valor em uma pizza pra mim concentra-se no sabor, que está diretamente relacionado com o tema de qualidade.

Realmente a pizza no Papa Jonhs ficou pronta rapidamente, tem um preço justo e uma qualidade boa, mas para nós faltava um pouco mais ainda de qualidade. Tem outra pizzaria que é um pouco mais cara, demoram talvez uns 15 minutos a mais pra ficar pronta, mas que tem uma qualidade mais próxima à que buscamos em uma pizza.

Minha conclusão é que não adianta nada ter o melhor sistema de produção e gestão do mundo na sua empresa se você não souber o que o cliente quer de valor e oferecer pra ele. Se não oferecer, ele vai ao seu concorrente buscar.

P.S.: Aqui vale um comentário. Valor é uma coisa muito particular. O que citei acima é valor pra mim. Milhões de pizzas são vendidas diariamente no mundo nas lojas do Papa Jonhs para clientes que estão satisfeitos com o que eles oferecem. Isso é valor para eles e é exatamente o posicionamento da loja: oferecer pizzas de qualidade, a um preço justo e mais rápido que a concorrência (ou igual). Pra quem busca isso, achou um lugar!

Via Fácil com vida fácil

Em minha recente experiência trabalhando como consultor uma atividade rotineira eram viagens. Em sua grande maioria, no meu caso, eram viagens de carro dentro do estado de São Paulo. Pela necessidade, acabei me tornando um usuário do sistema Sem Parar da Via Fácil.

Na última terça-feira, indo para a minha aula de Mestrado, discuti com dois amigos que estavam viajando comigo sobre o quão genial é esse sistema. Minha visão sobre o sistema como um todo era muito positiva. O sistema entrega valor aos usuários a um custo muito baixo. Quem usa o sistema tem motivos para ficar satisfeito. Os benefícios são inúmeros: economia de tempo nas viagens por não precisar entrar em filas, parar e efetuar o pagamento de pedágios, não há preocupação em sacar dinheiro antecipadamente para pagar pedágio, não há risco de ser assaltado ao pagar o pedágio... enfim, um ótimo serviço a um custo muito baixo.

Pois eles me fizeram enxergar de uma outra maneira, pela óptica da Via Fácil. Além de fornecer um serviço que entrega muito valor ao cliente final pelas razões já citadas acima, a Via Fácil ainda ganha em dobro. O crescimento do número de usuários em função da qualidade e utilidade do serviço é impressionante, cerca de 20% ao ano. Em Dezembro de 2009 eram 2,5 milhões de usuários. Em 2010 o faturamento foi de singelos R$3,775 bilhões!! Pouco menos de R$1 bilhão foi re-investido. Façam as contas do que sobra de lucro.

Além do faturamento astronômico, devemos computar um outro ganho gigante: com o crescente aumento do número de usuários torna-se cada vez menor a necessidade de funcionários recolhendo pagamentos em pedágios. Para mim, que passei um bom tempo em estradas nos últimos anos, esse é um fenômeno visível. De 1 cabine para o Sem Parar no início, várias praças operam hoje com 4 cabines dedicadas. Já vi praças com 6 cabines dedicadas. São 4, 6 pessoas a menos por turno de trabalho. Façamos as contas disso nos 15.000Km de rodovias que a Via Fácil presta serviço. São vários milhões de reais a menos de despesas com mão-de-obra.

Sempre ouvi e hoje tenho consciência da importância de garantir fluxo contínuo nas empresas, mas tenho certeza que nunca verei uma melhoria em prol do Fluxo Contínuo gerar tamanho retorno financeiro como o desse caso...

Insatisfação na Construção Civil

Já repararam que em todo contrato de construção civil de habitação, existe uma cláusula que impede qualquer multa para a construtora se a obra atrasar até 6 meses? De fato, essa é uma prática comum no ramo da construção civil. Agora, o que isso significa para o consumidor final? E para a própria construtora? Quero explorar um pouco essa situação.

O simples fato de a cláusula existir já traz o primeiro desconforto ao cliente. Imagine você, comprando uma casa e recebendo a seguinte informação:

"Senhor, a previsão de entrega é para Maio, mas pode ser que fique para Novembro".

Do ponto de vista da empresa, a situação existe para evitar possíveis problemas legais no futuro. De fato é só isso? Eu acredito que inicialmente sim. Acredito que a idéia da cláusula seja mesmo para proteger as construtoras frente aos problemas que podem gerar atrasos na entrega das obras. Acredito também que, com o passar do tempo, os 6 meses de "segurança" hoje fazem parte do baseline do planejamento, isto é, é bem provável que a obra não seja entregue no prazo acordado, mas sim próximo ao limite de 6 meses, eventualmente até após.

Na verdade essa foi uma informação que recebi de algumas pessoas que trabalham nesse ramo. Essa "gordura" no cronograma é sempre considerada como tempo útil dentro do planejamento. Claro que o objetivo é sempre entregar a obra dentro do prazo acordado, porém se a obra atrasar dentro do prazo "permitido", ninguém se abala.

Acho que esse é o ponto que pode ser melhorado. Sei que desde o princípio o cliente está informado das condições de entrega, portanto, atrasos dentro do permitido não deveriam gerar grandes insatisfações aos clientes. Sem dúvida essa afirmação não é real. A expectativa do cliente é sempre de que o prazo será cumprido, independente de já saber das condições anteriormente.

Tenho dúvidas se isso é claro para as construtoras, pois é crescente o número de atrasos de entrega. Em SP, 60% das obras são entregues de 6 a 24 meses de atraso, conforme noticiado no Jornal da Globo de 18/10/2010.

http://g1.globo.com/jornal-da-globo/noticia/2010/10/atraso-na-entrega-de-obras-cresce-com-boom-imobiliario.html

Para piorar, já tive conhecimento de casos onde a famosa "parcela das chaves" foi cobrada sem a obra estar finalizada, apenas considerando o prazo planejado para entrega. Prato cheio para os advogados de plantão, que só elevam a quantidade de processos contra as construtoras.

Tive a oportunidade de aplicar conceitos Lean em uma construção em 2009, na construção de uma usina hidrelétrica no Sudão. Em 2 meses morando nesse peculiar país, pude constatar alguns problemas que devem ser idênticos aos do Brasil.

1 - falta de mão-de-obra qualificada
2 - planejamento bem feito, mas mal gerenciado
3 - nenhuma organização no local de trabalho resultando em falta de peças, espaço e ferramentas

Esse 3 problemas unidos levaram a obra a um atraso e multas ao cliente. Aplicando um pouco de Lean Construction, conseguimos mudar a tendência e reduzir muito o atraso. Com o mapeamento do fluxo de valor, conseguimos rever o planejamento e reduzir o tempo de montagem de alguns componentes da obra, que passou a ser gerenciada dia-a-dia no Gemba, com o auxílio da Gestão Visual.

O resultado foi muito bom! Houve uma redução no tempo de montagem e os atrasos foram também reduzidos.

A mensagem é que Lean na construção, que teve seu início em 1992, pode ser uma grande alternativa para as construtoras nacionais mudarem o cenário atual de atrasos e voltar a satisfazer seus clientes. Pra comprovar, vejam o exemplo da construção de um hotel na China em apenas 6 dias.

Blockbuster: Adaptando-se a uma nova realidade

Essa semana eu comprei uma promoção no clickon, que já usei e achei excelente!

A Blockbuster foi comprada pela Americanas em 2007 / 2008 e desde então passou a oferecer um serviço de locação de DVDs e BLU-RAYs on line. Na verdade, essa iniciativa foi bem atrasada pois desde o aparecimento da internet o mercado de locação de filmes sofreu uma enorme transformação e vimos inúmeras empresas fechando suas portas por não se adaptarem à nova realidade. A pioneira nesse tipo de serviço é a Netflix. Com essa iniciativa, a Blockbuster tenta se ressurgir no mercado após o anúncio de concordata em Setembro/2010.

http://www.jb.com.br/cultura/noticias/2011/03/28/blockbuster-vai-fechar-186-lojas-a-mais-que-o-previsto/

Na minha visão, a Blockbuster chegou nessa condição por não entender o conceito de valor para os seus clientes. De nada adiantava oferecer a loja mais bonita do mundo, onde você também pode comprar pipocas, sorvetes, refrigerantes e afins. O que realmente os clientes querem é assistir a um filme no conforto do seu lar. Entendendo que isso é valor para os clientes, o modelo de locação on line é praticamente perfeito!

Para utilizar-se do serviço basta o cliente efetuar uma assinatura mensal que dá direito ao assinante de ficar com um número fixo de filmes em sua residência pelo tempo que desejar e efetuar as trocas quantas vezes quiser durante o mês (o número de DVDs ou BLU-RAYs que podem ficar na residência do assinante e quantas trocas se pode fazer por mês, varia de acordo com o plano contratado). Isso quer dizer que o assinante poderá locar até 90 filmes por mês pagando somente a taxa da mensalidade.

Tenho minhas dúvidas se os custos operacionais são reduzidos, pois ao invés de ter mais funcionários atendendo clientes em lojas, a necessidade passa a ser de ter mais funcionários preparando os filmes para serem despachados ao cliente. Ainda assim acredito que exista uma redução nos custos operacionais.

Para esse serviço funcionar, um fator fundamental é o prazo de entrega. Para as capitais de SP e RJ, a entrega é feita no mesmo dia. Para as outras cidades do Estado, a entrega é feita em até 2 dias, que foi o meu caso.

Para tal, a Blockbuster conta hoje com dois centros de distribuição, nas capitais do RJ e SP. Me parece que contam também com uma parceria para o transporte dos filmes, pelo menos aqui na minha região, o que considero um fator positivo. Uma relação ganha-ganha para ambas empresas.

Funcionando bem, esse serviço tem tudo para dar certo. Para tal, é fundamental um sistema de gestão eficiente, preocupado em resolver pró-ativamente os problemas que fatalmente ocorrerão. Me pergunto como são monitoradas as entregas, os níveis de estoques de filmes (uma vez que o cliente fica o tempo que quiser com os mesmos), como são resolvidos problemas de falhas de entregas, como são recebidos e tratados os novos pedidos, etc. Será que a empresa conta com indicadores de performance operacionais para avaliar seu desempenho?

Minha primeira impressão foi bem positiva, pois o prazo foi cumprido e o valor entregue dentro das minhas expectativas, porém eu já vi uma série de reclamações em relação aos serviços prestados. Espero que minha satisfação seja resultado de uma cultura de melhoria contínua que a empresa emprega para resolver problemas. Ou seria apenas uma sorte de principiante? Espero que não...

Fast food ou lean manufacturing food?

Queria compartilhar um exemplo que achei muito interessante de aplicação de conceitos Lean em uma empresa sem manufatura.

Trata-se da rede de fast food Subway. Não sei se todos já notaram como conceitos que aplicamos nas manufaturas podem ser facilmente encontrados lá (consquentemente, os problemas também!).

Começamos pelo modo como somos atendidos. Os lanches seguem um formato de produto padrão, porém é possível fazê-lo a gosto do cliente, isso é, existe uma grande flexibilidade de mudar o sistema de produção para atender a um mercado "make to order". Essa flexibilidade se deve ao fato de não existir necessidade de set-up durante o processo e existir um supermercado de insumos disponível ao "operador", que faz o lanche. Aí vem outro conceito importante: fluxo contínuo. Um lanche por vez é feito em cada etapa do processo, o que gera um estoque em processo de lanches = zero!

Outros conceitos interessantes que podem ser encontrados lá: já repararam que os lanches tem sempre a mesma quantidade de insumos, mesmo tamanho e, por que não dizer, mesmo sabor? Claro, depende do lanche escolhido.

Isso se deve ao grau de padronização presente. Trabalho Padrão é um forte elemento que podemos ver no Subway. Nas paredes, longe dos olhos dos clientes, é possível encontrar uma série de instruções de trabalho (FITs e LUPs), que fazem com que o método de trabalho dos operadores seja o mais padronizado possível. Existe uma instrução para o corte do pão, para a quantidade de insumos de cada tipo de lanche, para a manutenção autônoma nos fornos, para inspecionar os alimentos. Abaixo dois exemplos que fotografei.

Tem mais. Na figura acima, o quadro do meio é um método para trabalho de acordo com o tamanho da fila, ou seja, se houver uma alteração no tempo takt, existe uma cadeia de ajuda e um Trabalho Padrão para inserir mais operadores na linha, de modo a aumentar a velocidade de preparação dos lanches, inclusive com uma meta de sanduíches / hora pra cada padrão.

Acho muito legal ver esse tipo de aplicação do Lean, embora existem elementos fundamentais que não pude constatar:
- quem checa e melhora os padrões de trabalho?
- quem garante que as inspeções são executadas?
- quem checa se a produtividade está sendo atingida?
- quem verifica os indicadores de desempenho?
- como não existe gestão visual, como é feito o controle de desempenho do processo?
- como são controlados os estoques e entregas de insumos?

Digo isso, pois duas vezes em que estive lá, a fila estava enorme e a cadeia de ajuda não funcionou, portanto os lanches não eram preparados de forma mais rápida. Em outras oportunidades, eles não tinham alface e rúcula. Parte se deve ao fato de o supervisor ficar isolado em uma sala, longe do Gemba!

Ou seja, o aspecto cultural e o modo como os problemas são expostos e resolvidos ainda pode ser evoluído, mas trata-se de um bom exemplo de aplicação de ferramentas Lean, sem dúvida.

A importância do segundo princípio Lean

Post muito bem escrito e muito interessante do Márcio Pedroso.

Uma situação do nosso cotidiano e seu impacto na satisfação dos clientes.

http://taktica.wordpress.com/2011/02/28/fluxomateriais/

Importante notar a importância como uma boa definição de fluxo de materiais e a padronização do trabalho podem influenciar a qualidade do serviço prestado e, consequentemente, a satisfação dos clientes.