sábado, 23 de maio de 2015

Gol? Não! Bola fora!

Em 2012 estive em Natal com minha família e foi a última vez que voamos GOL.

Ficamos tão decepcionados com o serviço prestado, que desde então, se podemos, evitamos voar com a GOL. Nessa viagem foi a primeira vez que tivemos que pagar, por exemplo, pra poder comer um misto frio e tomar um suco. Além do absurdo de ter que pagar, o preço praticado era extremamente abusivo.

Passei por essa experiência de cobrança de serviço de bordo, mas estava voando EasyJet na Europa e SEMPRE foi claro que essas eram as condições, já que a EasyJet posiciona-se como uma empresa de voos de baixo custo.

Passei por essa experiência de cobrança de serviço de bordo, mas estava voando EasyJet na Europa e SEMPRE foi claro que essas eram as condições, já que a EasyJet posiciona-se como uma empresa de voos de baixo custo.

Voltando a GOL... eu e minha esposa comentamos muito que se a empresa não mudasse sua estratégia, enfrentaria graves problemas em pouco tempo. Dito e feito! Semana passada recebi essa notícia:


A empresa está amargando um enorme prejuízo. Se não mudar o seu modelo de gestão, em pouco tempo estará à venda.

E pensar que em 2006, durante uma pós-graduação que fiz, estudei a GOL como um modelo de gestão. Tomara que eles voltem a trilhar esse caminho, voltando a entender que para obter lucro, tem que oferecer VALOR ao cliente.



quarta-feira, 6 de maio de 2015

Pensar fora da caixa

Vi esse vídeo hoje e achei simplesmente sensacional a forma como "pensar fora da caixa" pode nos ajudar a resolver os problemas.

Para um apaixonado por melhoria contínua como eu, é um deleite, afinal, fazer melhoria não é também "pensar fora da caixa"?

https://www.facebook.com/TheDhakaTimes/videos/647799878630139/?fref=nf

quinta-feira, 5 de março de 2015

KaizEtiópia

Hoje pela manhã vi uma notícia muito interessante sobre Kaizen na Etiópia. Talvez quando você leia “Etiópia” venha na sua cabeça a imagem de pobreza e fome ou de maratonistas recordistas.

Pra uma grata surpresa a Etiópia vem trabalhando há algum tempo com melhoria contínua em parceria com o Japão e obtendo resultados fascinantes em aumento de produtividade e motivação da sua força de trabalho.

A reportagem completa, em inglês, pode ser encontrada no link abaixo:


O aspecto que mais me chamou a atenção sem duvidas é o nível de envolvimento dos trabalhadores, citado na matéria, e o resultado que isso está gerando.

Me fez lembrar muito da minha experiência trabalhando com Kaizen no vizinho Sudão, em 2009. Era impressionante como os trabalhadores, após serem envolvidos no processo de melhoria e após entender os benefícios do mesmo, se comprometiam com a mudança, se motivavam com a mudança e mantinham o nível alcançado.

Minha experiência traz os mesmos resultados que a experiência na Etiópia. Dessa forma, dois pensamentos aparecem:

1 – a necessidade de melhoria tem como motivação inicial uma crise. Veja o exemplo do Japão, destruído na segunda guerra e os exemplos que citei da África. A crise leva a falta de recursos, que leva à necessidade de fazer coisas de uma maneira diferente para obter resultados diferentes. Outro exemplo? A indústria automotiva no Brasil viveu a soberba de um bom momento econômico no país e deixou as práticas de Kaizen em segundo plano. Era “fácil” dar lucro. Hoje, com o país em crise, buscam resgatar os conceitos que deixaram de lado.

2 – não é preciso muito investimento para fazer Kaizen. Muita empresa no Brasil “entrou na onda” da melhoria e fazia simplesmente porque “todos estavam fazendo”. Na hora de investir virava custo. Visitei muitas empresas com essa característica e os resultados são fáceis de adivinhar. Duvido que o Kaizen etíope necessite de um grande montante de dinheiro para dar os resultados atuais.

Esse momento de crise que o Brasil atravessa é complicado, mas é também uma enorme oportunidade para voltar (ou começar) a fazer Kaizen na sua essência, talvez aprendendo na humilde Etiópia.

quinta-feira, 5 de fevereiro de 2015

O problema da falta de água ou a falta de problema de água?

Todos sabem que o Brasil vive uma crise hídrica histórica desde o ano passado. Um problema que atingia o Nordeste há anos e que chegou com força na região Sudeste.

Infelizmente para a população, 2014 também foi um ano de eleições e em anos como esse tem uma palavra que é quase uma heresia ser pronunciada por candidatos de qualquer esfera: PROBLEMA!

Aliás, pelo contrário. PROBLEMA é a palavra preferida de ataque entre adversários políticos. Problema na Petrobrás, problema de apagão, problema disso, problema daquilo... PROBLEMA! Sempre ou em 99% das vezes, negados com veemência pelo “acusado” como se tivesse recebendo uma ofensa pessoal.

Pois bem, aí é que mora o PROBLEMA e que resume um pouco da terrível situação que o país atravessa hoje com essa crise de abastecimento de água.

Por não admitir que a falta de água fosse um PROBLEMA, as medidas de contingência necessárias para enfrentá-lo, não foram devidamente tomadas. Podemos ver no vídeo abaixo, o Governador do Estado de São Paulo, em plena campanha eleitoral, negando que o PROBLEMA existe.


O PROBLEMA está aí e agora precisa ser resolvido. Medidas mais drásticas devem ser tomadas agora, como racionamento, corte de água em algumas regiões... Será um período complicado e que deve durar bastante tempo. Detalhe: o PROBLEMA ainda é timidamente admitido nas altas esferas governamentais.

Trabalho com melhoria há mais de 15 anos, tendo passado destes, 5 anos na Toyota. Nessa empresa tive contato com o Sistema Toyota de Produção e com varias peculiaridades do mesmo que hoje sou 100% de acordo. Algumas frases que ouvia demais:

“O pior problema é não ter problema”“Se você não tem problema, não está gerenciando direito”“Mostre-me o que está mal, não o que está bom”
São varias, mas uma das minhas preferidas sem dúvidas é:

“O primeiro passo pra resolver um PROBLEMA é assumir que o PROBLEMA existe”

Detalhe: isso é cultura em empresas japonesas desde a década de 1950, no mínimo. Custa-me acreditar que nossos governantes, em sua maioria com uma bela formação acadêmica, não tenham consciência de algo tão elementar. A gestão publica brasileira está em outra era, anos-luz de distancia das mais “modernas” técnicas de gestão.

Dessa forma, não há outra forma que não seja tirar das mãos de pessoas despreparadas e passar para quem tem mais condições de gerenciar.

No texto do link abaixo (em inglês), o autor expõe duas das principais causas da falta de agua no Brasil: falta de manutenção da rede de distribuição e falha na gestão do desmatamento da Floresta Amazônica.


A gestão de abastecimento de água nas mãos de uma empresa privada diminuiria muito o primeiro ponto, da falta de manutenção. Perda de água na distribuição por vazamento significa prejuízo financeiro pra empresa, ou seja, um PROBLEMA!

Hoje moro em um país onde o período de estiagem dura 6 meses. Sim, meio ano praticamente sem uma gota de chuva... e não falta uma gota de agua! 100% da distribuição de agua do país é feita por empresas privadas que não tem medo de PROBLEMA e sabem que:

“O primeiro passo pra resolver um PROBLEMA é assumir que o PROBLEMA existe”


Não é o que acontece na gestão pública... infelizmente.

segunda-feira, 2 de fevereiro de 2015

Oras bolas NFL

Um dia após o Super Bowl XLIX, tive acesso a um vídeo que explica o processo de fabricação de uma bola de futebol americano. Fiquei muito surpreso com o que vi e confesso que a surpresa foi negativa. Vejam o vídeo:



https://www.youtube.com/watch?v=HZnkhjwQp0A

Alguns problemas e desperdícios que podem ser vistos no vídeo:

- A parte da costura foi o primeiro ponto que me chamou a atenção. Um operador menos experiente teria muitos problemas em concluir essa tarefa sem produzir bolas com defeitos. Um dispositivo Poka-Yoke poderia ser usado aqui para ajudar a posicionar o couro e fazer uma costura perfeita.

- Outro ponto é parte de virar a bola do avesso. Vapor, martelo e o processo de virar são um risco à ergonomia e a integridade física do operador.

- A parte do laço também tem problemas ergonômicos importantes e, por fim, a prensa que molda a bola, gera uma grande espera para a operadora.

- Outro desperdício citado ao final: a bola “perfeita” depende do quaterback que vai utilizá-la, ou seja, mais sobre processamento.

Algo mais que vocês viram?

quarta-feira, 3 de dezembro de 2014

O caso da pizza

Depois de alguns meses vivendo em Santiago, começo a me dar conta de alguns benefícios de viver em um país com alto grau de liberdade econômica. Aqui tem uma série de restaurantes que eu nunca havia experimentado no Brasil, seja por não existirem, seja por existirem em quantidade reduzida.

Um desses restaurantes é a Pizzaria Papa Johns. Na verdade, não é bem um restaurante. É uma pizzaria para viagem e delivery, a quarta maior do gênero nos Estados Unidos, de onde é sua origem.

Na última sexta-feira estive em uma de suas lojas em Santiago e comprei uma pizza. Como gosto muito de processos me chamou muito a atenção o sistema de produção da Pizzaria. Vou destacar alguns pontos que me deparei nos 20 minutos que estive na loja:

1 – 5S e layout: excelente nível de organização, de ordenação do local, limpeza, padronização (cardápios, caixas, painéis, uniformes). Podemos comprovar pela foto que tirei (ao lado), que, pra onde você olha é fácil identificar que está em um Papa Jonhs com um bom nível de 5S. Outro ponto é o layout em U para facilitar o fluxo da pizza até o forno, passando por 3 postos de trabalho (abertura da massa, molho e recheio);


2 – Capacitação, instrução de trabalho e disciplina: fiquei observando como o caixa me atendeu e como o mesmo atendimento foi replicado a outros clientes. O método para fazer a pizza também é um destaque aqui. Eram quatro pizzaiolos em diferentes partes do processo e todos seguiam o padrão de “construção” das pizzas à risca. Padrões estes que estão expostos nas paredes do local, com quantidades de ingredientes, tamanhos de porções, etc, como podemos ver na foto ao lado;

3 – Produtividade e lead time: minha pizza ficou pronta em menos de 20 minutos, desde o momento que fiz o pedido. Existe um estoque em processo (será que calculado?) de massas abertas e de pizzas semi-prontas, só esperando o forno. Reparei que o estoque sao para os tamanhos e sabores que mais saem (ainda bem!). A pizza passa por um forno elétrico, cujo tempo é padronizado para todas as pizzas;


São realmente pontos muito interessantes e que geram um resultado enorme aos donos da franquia. Agora, foi a primeira vez que fui ao Papa Jonhs e, ao final do jantar, a conclusão em casa é que vai demorar muito para voltar lá outra vez. 

Mas afinal, qual foi o problema? O processo gera qualidade, a um custo controlado, dentro de um prazo super aceitável... o que está errado que eu não quero voltar lá?

Aqui entra o conceito de valor...

Como sou de São Paulo, valor em uma pizza pra mim concentra-se no sabor, que está diretamente relacionado com o tema de qualidade.

Realmente a pizza no Papa Jonhs ficou pronta rapidamente, tem um preço justo e uma qualidade boa, mas para nós faltava um pouco mais ainda de qualidade. Tem outra pizzaria que é um pouco mais cara, demoram talvez uns 15 minutos a mais pra ficar pronta, mas que tem uma qualidade mais próxima à que buscamos em uma pizza.

Minha conclusão é que não adianta nada ter o melhor sistema de produção e gestão do mundo na sua empresa se você não souber o que o cliente quer de valor e oferecer pra ele. Se não oferecer, ele vai ao seu concorrente buscar.

P.S.: Aqui vale um comentário. Valor é uma coisa muito particular. O que citei acima é valor pra mim. Milhões de pizzas são vendidas diariamente no mundo nas lojas do Papa Jonhs para clientes que estão satisfeitos com o que eles oferecem. Isso é valor para eles e é exatamente o posicionamento da loja: oferecer pizzas de qualidade, a um preço justo e mais rápido que a concorrência (ou igual). Pra quem busca isso, achou um lugar!

terça-feira, 7 de outubro de 2014

PDCA no Carnaval do Rio

Incrível como qualquer ferramenta de gestão pode ser usada em qualquer segmento em prol de melhorias. Já vi os mais inusitados exemplos, mas confesso que esse ultimo que tomei conhecimento superou todas as minhas expectativas.

Uma escola de samba do Rio de Janeiro, a Mocidade Independente de Padre Miguel, que não conquista um título do carnaval desde 1996, incomodada com a falta de títulos dos últimos anos, resolveu mudar... para melhor!

Não consigo afirmar se conscientemente, mas seguem o modelo PDCA para tal. Primeiramente, buscaram identificar os problemas que poderiam estar causando os maus resultados. Identificaram uma serie de problemas básicos como: infraestrutura ruim do barracão, sujeira, desorganização, falta de manutenção geral, equipamentos antigos e obsoletos... Tudo que contribuía para deixar um ambiente de trabalho perigoso, trazendo riscos para segurança e bem-estar dos que lá trabalhavam. Soma-se a isso a motivação dos funcionários, que certamente era bem baixa.

Além disso, identificaram que uma mudança no modelo de gestão também era necessária. Essas ações fizeram parte do P (plan) da melhoria. No D (do), que está em pleno andamento, ações foram tomadas de modo a trazer uma significativa mudança. Podemos encontrar detalhes na matéria abaixo, com fotos que ilustram bem, mas vou resumir alguns pontos importantes:


1 – 5S (condições básicas de limpeza e organização agora fazem parte do cotidiano)
2 – Manutenção (barracão reformado, troca de equipamentos obsoletos)
3 – Mudança no modelo de gestão (contratação do maior ganhador do carnaval nos últimos anos, organização humana da produção, formalização de contrato de trabalhadores)
4 – Segurança (EPIs, normas e procedimentos de trabalho)

Os próximos passos, C (check) e A (act) devem ser tomados a partir de agora, ou seja, deve-se monitorar constantemente se os prazos estão sendo cumpridos e as metas traçadas serão atingidas. Do contrário, novas ações de mudança deverão ser tomadas.

Seria leviano afirmar que essas ações serão a garantia de um titulo para a Mocidade, após tanto tempo. Mas certamente, os coloca em uma condição de briga diferente de outras escolas.


Mocidade tem tudo para ser um sucesso em 2015. Vamos aguardar...

quinta-feira, 30 de agosto de 2012

Via Fácil com vida fácil

Em minha recente experiência trabalhando como consultor uma atividade rotineira eram viagens. Em sua grande maioria, no meu caso, eram viagens de carro dentro do estado de São Paulo. Pela necessidade, acabei me tornando um usuário do sistema Sem Parar da Via Fácil.

Na última terça-feira, indo para a minha aula de Mestrado, discuti com dois amigos que estavam viajando comigo sobre o quão genial é esse sistema. Minha visão sobre o sistema como um todo era muito positiva. O sistema entrega valor aos usuários a um custo muito baixo. Quem usa o sistema tem motivos para ficar satisfeito. Os benefícios são inúmeros: economia de tempo nas viagens por não precisar entrar em filas, parar e efetuar o pagamento de pedágios, não há preocupação em sacar dinheiro antecipadamente para pagar pedágio, não há risco de ser assaltado ao pagar o pedágio... enfim, um ótimo serviço a um custo muito baixo.

Pois eles me fizeram enxergar de uma outra maneira, pela óptica da Via Fácil. Além de fornecer um serviço que entrega muito valor ao cliente final pelas razões já citadas acima, a Via Fácil ainda ganha em dobro. O crescimento do número de usuários em função da qualidade e utilidade do serviço é impressionante, cerca de 20% ao ano. Em Dezembro de 2009 eram 2,5 milhões de usuários. Em 2010 o faturamento foi de singelos R$3,775 bilhões!! Pouco menos de R$1 bilhão foi re-investido. Façam as contas do que sobra de lucro.

Além do faturamento astronômico, devemos computar um outro ganho gigante: com o crescente aumento do número de usuários torna-se cada vez menor a necessidade de funcionários recolhendo pagamentos em pedágios. Para mim, que passei um bom tempo em estradas nos últimos anos, esse é um fenômeno visível. De 1 cabine para o Sem Parar no início, várias praças operam hoje com 4 cabines dedicadas. Já vi praças com 6 cabines dedicadas. São 4, 6 pessoas a menos por turno de trabalho. Façamos as contas disso nos 15.000Km de rodovias que a Via Fácil presta serviço. São vários milhões de reais a menos de despesas com mão-de-obra.

Sempre ouvi e hoje tenho consciência da importância de garantir fluxo contínuo nas empresas, mas tenho certeza que nunca verei uma melhoria em prol do Fluxo Contínuo gerar tamanho retorno financeiro como o desse caso...

quarta-feira, 29 de agosto de 2012

Repassando... hospitais em foco!

Na coluna da Época Negócios dessa semana, José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil, explora os problemas da má gestão hospitalar em nosso país. Vejam a matéria no link abaixo:

http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2012/08/hospitais-comecando-sair-da-uti.html

Passei por situações parecidas com a que ele descreve em sua coluna.Vejam as matérias nos links abaixo:

http://leanparatodos.blogspot.com.br/2010/12/hospitais-sem-sofrimentos.html
http://leanparatodos.blogspot.com.br/2011/02/sistema-de-saude-doente.html

Existem casos de sucesso nos Estados Unidos e esperamos ver mais casos de sucesso, como o do Instituto Oncológico do Vale, de São José dos Campos, apresentado no último Lean Summit Brasil.

Nos dias 05 e 06 de Novembro terei o prazer de palestrar no 6º Forum Nacional de Lean (www.6fnl.grupolean.com.br). Aproveitarei a oportunidade para ver um case que será apresentado, do Hospital Albert Einstein de São Paulo.

Acho legal dividir a matéria para salientar que é um assunto que vem ganhando espaço e foco de profissionais que trabalham com melhoria contínua em uma área onde todos saem ganhando.

quarta-feira, 15 de agosto de 2012

Impacto da falta de 5S

Hoje pude novamente comprovar a importância de um bom 5S e como ele pode mesmo impactar os indicadores de performance de qualquer empresa/pessoa. Além disso, também senti na pele o impacto de não se seguir uma instrução de trabalho, por mais simples que possa parecer.

Pela manhã tive que buscar um colega na casa dele para dar uma carona. Era a primeira vez que eu fazia isso, portanto, eu não sabia muito bem onde ele morava. Peguei o endereço e recorri ao bom e velho Guia de Ruas e seus mapas para encontrar a localização. Por sorte o local é bem perto de onde moro. Pelas minhas contas, em 15 minutos, no máximo, eu chegaria na casa dele. O real foi bem diferente disso. Vou ilustrar os problemas que enfrentei:

1 - Problema no 2ºS (senso de ordenação): a rua teve uma recente mudança de sentido e, com isso, a numeração da rua foi totalmente invertida, ou seja, a casa 15 foi para o lugar da 181 e vice-versa. Com isso, várias casas estavam com duas numerações, outras estavam sem nenhuma, o que tornava praticamente impossível saber exatamente onde ficava uma determinada casa.

2 - Problema no 4ºS (senso de padronização): com a mudança de numeração, todo o padrão foi perdido. A numeração no começo da rua começava pelo fim o que causou-me confusão por não seguir o padrão conhecido.

3 - Problema no 5ºS (senso de disciplina): tudo isso já vem ocorrendo há algum tempo. Meu colega inclusive me confidenciou que os correios tem enfrentado problemas para entregar as cartas nas casas. Mesmo com essa situação, estão todos conformados com a situação e ninguém trabalha para voltar à situação normal.

O resultado de toda essa confusão causada por falha nos 5S foi que dos 15 minutos previstos, levei 30 minutos para encontrar meu colega. Impacto direto no meu indicador de prazo. Imaginem situações semelhantes a essa em ambientes de manufatura ou escritórios. Certeza que o impacto de problemas semelhantes é bem parecido.

domingo, 15 de julho de 2012

Set-up rápido da mesa

Recebi um vídeo de um amigo sobre algumas invenções malucas que alguns alemães vem fazendo e um deles em particular me chamou a atenção.

Recentemente tive procurando exemplos de vídeos de troca rápida (set-up) para divulgar em treinamentos e workshops, mas queria alguma coisa que fosse diferente dos vídeos tradicionais das trocas de pneus da Fórmula 1.

Achei muito legal o vídeo pois ele trata exatamente de uma troca rápida, através de um toque, em poucos segundos. É um belo exemplo de como um produto / equipamento pode ser concebido de modo a propiciar uma troca rápida. São dois vídeos bem curtos e estou me referindo ao segundo vídeo (inicia com 9 segundos).



Já imaginaram se, no vídeo da mesa, cada parte da mesma tivesse que ser ajustada individualmente? Quanto tempo seria a troca da mesa menor para a mesa maior e vice-versa? Qual o impacto disso? As trocas seriam feitas com baixa frequência, pois seriam trabalhosas. Uma vez no tamanho maior, lá ficaria por um bom tempo, até ser impossível de utilizar esse tamanho e sermos obrigados a retornar ao tamanho menor. O inverso aconteceria. A mesa ficaria um bom tempo no tamanho menor, até não mais ser viável utilizar dessa forma.

Alguma semelhança com o que vemos nas fábricas? Trocas demoradas levam automaticamente a lotes maiores "para compensar" a parada da máquina. Isso leva a programações de grandes lotes e todos acham que estão fazendo um bom negócio, com a mais alta produtividade. Outro paradigma importante a ser quebrado. Lotes maiores não é a melhor solução. A solução é reduzir tempo de troca e trabalhar com lotes casa vez menores, ou seja, flexibilidade para produzir vários produtos dentro do mesmo intervalo de tempo.

Vamos fazer uma analogia usando o exemplo da mesa. O ideal é poder trocar o tamanho da mesa em poucos segundos e ter a flexibilidade de atender 4 clientes ou 10 clientes, em segundos, sem precisar de mesas extras ou de um alto tempo para mudar o tamanho dela.

Impacto na flexibilidade e nos custos!! Pensem nisso!

sexta-feira, 13 de abril de 2012

Aplicativo para Genba Walk

Os livros de administração e gestão da produção e também os senseis japoneses pregam a filosofia que o líder de uma equipe, de um processo, deve sempre estar presente no Genba (local onde as coisas acontecem). No caso de uma fábrica, o Genba seria o próprio chão de fábrica.

Mas para ir ao Genba, o líder deveria ter sempre em mãos um kit básico, para tornar sua ida ao chão de fábrica mais produtiva. Além de todos os EPIs, o líder deveria ter consigo um caderno, bloco de anotações, um cronômetro, máquina fotográfica, etc...
É comum nessas visitas se deparar com oportunidades e problemas e ter esse kit sempre em mãos, facilita o registro e as tomadas de ações.

Eu concordo que é uma quantidade de itens razoavelmente "chato" de carregar. Cronometro pendurado no pescoço, caderno na mão, caneta no bolso, máquina no bolso...
Pois não é que a Apple saiu novamente na frente? Foi lançado um aplicativo para os seus Iphones, chamado BlitzGemba - Gemba Walk Notebook.

O aplicativo conta com uma série de ferramentas muito úteis para o Genba Walk:
- ferramenta de relatório
- bloco de notas, contramedidas e "To do"
- contador, cronometro, indicador de quantidade
- gravador de sons, fotos e vídeos
- arquivo cronológico
- possibilidade de exportar dados
- etc...

Abaixo uma foto ilustrativa da tela do aplicativo.



Por 10 dólares você pode adquirí-lo.
Achei muito legal e queria dividir com todos (não, não sou vendedor da Apple).

terça-feira, 6 de março de 2012

Falha de comunicação?

Temos acompanhado nos últimos dias as réplicas e tréplicas protagonizadas pelo Secretário-Geral da FIFA, Jèrôme Valcke e o Ministro dos Esportes, Aldo Rebelo. Pra quem ainda não sabe, tudo começou quando o Secretário-Geral criticou dura e publicamente a evolução das obras de infraestrutura para a Copa do Mundo de 2014. Segundo ele:

"O grande problema que temos no Brasil é que tem muitas coisas que não estão sendo feitas. Não entendo por que essas coisas não estão em curso. Os estádios estão atrasados e por que está tudo tão atrasado? Têm que se apressar, colocar a casa em ordem e organizar este Mundial. Vocês precisam de um impulso, é preciso dar um pontapé na bunda e organizar esta Copa"
Essa declaração gerou uma grande revolta na cúpula brasileira. Inconformado com as declarações, o Ministro Aldo Rebelo redigiu uma carta à FIFA solicitando o afastamento do Secretário-Geral:

“A forma e o conteúdo das declarações escapam aos padrões aceitáveis de convivência harmônica entre um país soberano como o Brasil e uma organização internacional centenária como a Fifa”
Jèrôme Valcke é o Gerente do Projeto Copa do Mundo 2014 no Brasil pela FIFA. Segundo estudiosos e literaturas relacionadas ao tema, cerca de 90% do tempo de um Gerente de Projetos deve ser usado em comunicação, seja ela de resultados, prazos, qualidade e também riscos.

Comunicação é assunto importante e delicado. Trata-se de um grande desafio para qualquer gestor de projetos, pois uma comunicação ruim pode levar o projeto ao fracasso. Não importa o porte do projeto (pequeno, médio ou grande), comunicação é um aspecto central e fator gerador de sucesso para qualquer projeto, por isso é tão importante e ocupa a maior parte do tempo de um gerente de projetos.

O desafio torna-se ainda maior em um projeto global, com culturas diferentes e línguas diferentes. Em projetos desse porte, a comunicação é ainda mais importante e deve ser inequívoca.

O estopim da crise acabou sendo exatamente um aspecto relacionado à comunicação. Quando Jèrôme Valcke usou a frase: "Vocês precisam de um impulso, é preciso dar um pontapé na bunda e organizar esta Copa". A expressão utilizada foi "kick in the ass", que traduzida ao pé da letra, significa mesmo "pontapé na bunda". A alegação do Secretário-Geral foi que a frase foi traduzida incorretamente. "Kick in the ass" pode significar também "algo que motiva e impulsiona" (vejam no site http://www.americanidioms.net/kick-in-the-ass).

O que vocês acham? Toda essa crise foi por causa dessa falha de comunicação?

Acredito que em grande parte foi isso sim, mas em parte pelos aspectos políticos-comerciais que ainda estão pendentes, como a aprovação da lei geral da Copa.

Independentemente do erro de interpretação ou tradução, Jèrôme Valcke vem cometendo falhas importantes. Sua comunicação constantemente é conflitante e às vezes arrogante. Além disso, para alguém que está à frente de um projeto global multicultural, sua postura perante os gerentes de projeto locais, que compartilham de interesses semelhantes, é constantemente de imposição e esse é um estilo de gerenciamento que dificilmente gera bons resultados, ainda mais em uma cultura como a brasileira.

Acredito muito que a forma de comunicação e postura para lidar com conflitos do Secretário-Geral devem mudar muito a partir de agora.

Grande case para os gestores de projetos!

quinta-feira, 1 de março de 2012

5S pode salvar vidas

Ontem estava assistindo ao Jornal Nacional e uma das reportagens me chamou a atenção. Tratava-se de uma reportagem sobre as investigações do acidente fatal ocorrido com a Jovem Gabriela, no último dia 24/02/2012, quando a jovem caiu de um dos brinquedos do parque.

Link da matéria do jornal nacional: http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2012/02/foto-levanta-nova-suspeita-sobre-acidente-do-parque-hopi-hari-em-sp.html

Diferentemente de outros incidentes graves como esse, como abordei já em dois outros posts sobre mortes causadas por erros em hospitais (A causa raíz é a enfermeira? e Mais uma tragédia em um hospital), nesse caso eu noto que existe uma grande preocupação em avaliar as causas do acidente, ao invés de procurar culpados pelo mesmo.

Qual a relação então de 5S com essa tragédia? Simples.

5S é conhecido como a base da melhoria contínua. Teve início no Japão pós-guerra pois não havia valores a serem desperdiçados depois do Japão ter perdido a guerra. O intuito era de possibilitar um local de trabalho adequado para se obter a maior produtividade, qualidade e segurança, transformando o ambiente e a atitude das pessoas. Uma boa definição para os 5S, que encontrei em um grupo de discussão no linkedin, são:

Seiri – organização, utilização, liberação da área
O principal objetivo da primeira etapa do programa 5S é tornar o ambiente de trabalho mais útil e menos poluído, tanto visualmente como espacialmente. Para tal, deve-se classificar os objetos ou materiais de trabalho de acordo com a frequência com que são utilizados para, então, rearranjá-los ou colocá-los em uma área de descarte devidamente organizada. O resultado desse primeiro passo é um ambiente de trabalho estruturado e organizado de acordo com as principais necessidades de cada empresa.

Seiton – ordem, arrumação
O segundo passo é uma continuação do primeiro. Seu conceito chave é a simplificação. A partir da organização espacial previamente feita, essa etapa visa dar aos objetos que são menos utilizados um local em que eles fiquem organizados e etiquetados. Assim, agilizam-se os processos e há maior economia de tempo.

Seiso – limpeza
O terceiro item consiste na limpeza e investigação minuciosa do local de trabalho em busca de rotinas que geram sujeira ou imperfeições. Qualquer elemento que possa causar algum distúrbio ou desconforto (como mal cheiro, falhas na iluminação ou barulhos) deve ser consertado. O principal resultado é um ambiente que gera satisfação nos funcionários por trabalharem em um local limpo e arrumado, além de equipamentos com menos possibilidades de erros ou de quebra por conta da constante fiscalização.

Seiktsu – padronização
O quarto conceito consiste na manutenção dos três iniciais, gerando melhorias constantes para o ambiente de trabalho. Nessa etapa, deve-se definir quem são os responsáveis pela continuidade das ações das etapas iniciais do processo 5s. Com um ambiente mais limpo, há grande chance de os funcinários também buscarem maior cuidado com o visual e com a saúde pessoal, garantindo ainda mais equilibrio e bom desempenho no trabalho e contribuindo ainda mais para o andamento do processo rumo à qualidade total.

Sheitsuke – disciplina; autodiscilplina
Quando o quinto e último processo do programa 5s está em execução, quer dizer que o programa está em andamento perfeito. A disciplina, que pode ser considerada a chave do programa 5S, existe quando cada um exerce seu papel para a melhoria do ambiente de trabalho, do desempenho e da saúde pessoal, sem que ninguém o cobre por isso.                   


Pouco tempo atrás, participando de uma discussão sobre o tema 5S, um colega consultor, o Hiroaki Kokudai, fez um comentário que achei fantástico:

Eu gosto muito do 5S e acho que quase tudo se melhora com os 5S. Até o incêndio na base brasileira na Antártida poderia ser evitado com um bom 5S. Lean se começa com 5S. ISO 9001 se começa com 5S.

Essa frase é absolutamente perfeita e verdadeira! Complemento-a dizendo que o acidente fatal no Hopi Hari poderia ter sido evitado com um razoável 5S. Se realmente se comprovar que a menina usou uma cadeira que estava inutilizada, uma simples identificação teria evitado a tragédia. Isso foi inclusive citado pelo advogado da família na reportagem:
“O brinquedo não podia operar. Isso é notório e de conhecimento de todos. Aquela cadeira, no mínimo, tinha que ser interditada, tinha que ser lacrada. Com um aviso gigantesco para ninguém sentar, porque ela já tinha um defeito mecânico detectado”
Outros aspectos do 5S, como padronização e disciplina, entrariam em cena para evitar esse acidente. Disciplina para cumprir o procedimento padrão quando um equipamento apresenta problema.

Gosto muito de 5S, pratico em casa inclusive e comprova-se que é algo que realmente traz um grande impacto em produtividade, qualidade e segurança. Organize-se: pratique os 5S!

terça-feira, 14 de fevereiro de 2012

Desenvolvimento lean sustentável é possível

Trata-se de uma realidade. Desenvolvimento sustentável é uma necessidade para todos, para o futuro da humanidade e é muito bom saber que tem muitas empresas / pessoas preocupadas e levando esse assunto muito à sério. Outra realidade: lean pode ser aplicado em qualquer ambiente, mesmo em escritórios.

Vou compartilhar um exemplo que vi em uma empresa em que trabalhei no ano passado em um projeto para redução de lead time que se enquadra em ambas categorias: lean office sustentável.

Cenário atual
No departamento em que trabalhávamos, havia um certo descontrole do material que era impresso e da sua respectiva quantidade. Qualquer pessoa tinha permissão de imprimir o que e o quanto quisesse. Até aí, sem problemas. Porém, duas coisas aconteciam: a primeira é que muita gente imprimia materiais que não precisariam, simplesmente porque era fácil tê-los impresso. Acontece que, por se tratar de um grande departamento, muitas pessoas enviavam essas impressões e, pelo simples fato da impressora ficar longe, nunca iam retirá-las. O resultado natural eram impressões perdidas, consumo desnecessário de tinta e papel e claro, custo!

Cenário proposto
Instalação de um "controlador" de impressão, exatamente esse da figura ao lado. A permissão para os usuários imprimirem qualquer documento continuava, porém, com a instalação desse "controlador", o usuário enviava agora uma solicitação de impressão, que ficava armazenada na memória desse dispositivo. Para confirmar realmente a impressão, ele tinha que se dirigir até a impressora, passar o seu crachá nesse equipamento e autorizá-la.

O impacto foi imediato. Não tenho os números, mas houve uma redução drástica no consumo de papel e tinta, simplesmente pelo fato de as pessoas terem que se levantar da cadeira e dirigir-se até a impressora para autorizar sua impressão. Esse "trabalho" extra faz as pessoas refletirem se realmente precisam imprimir ou não. Mostra-se bem mais eficiente do que as mensagens de conscientização no rodapé dos e-mails, por exemplo.

Achei uma idéia fantástica, principalmente pela simplicidade da solução e por resolver um problema que incomodava bastante o departamento. E mais. Tenho certeza que poderia e deveria ser adotado por muitas outras empresas, gerando um belo resultado de redução de custos de forma sustentável.

quinta-feira, 19 de janeiro de 2012

FIFA Genba Walk

Você já ouviu falar dessa expressão, Genba Walk? Certamente os profissionais que trabalham na área de melhoria contínua estão familiarizados com o tema, mas quem não trabalha na área, não deve ter idéia do que significa isso. E o significado é bastante simples:

Genba: local onde as coisas acontecem
Walk: caminhada

Literalmente o significado seria "caminhada pelo local onde as coisas acontecem".

Apesar do seu significado simples, sua importância como modelo de gestão é de vital importância. Trata-se de um conceito central do conhecido Sistema Toyota de Produção. Tem como principal objetivo aproximar a cadeia de ajuda ao Genba, incentivando a solução de problemas no próprio local, isto é, o Genba Walk é um fator chave para ocorrer o chamado Genchi Genbutsu (ir ao local para ver a verdadeira situação e compreendê-la).

Para exemplificar o conceito, vou usar a Copa do Mundo de 2014.

Esta semana, o secretário geral da FIFA, Jérôme Valcke, e o ex-jogador brasileiro Ronaldo, na qualidade de membro do Conselho de Administração do Comitê Organizador Local da Copa, visitaram 2 obras de estádios para a Copa do Mundo (Salvador e Fortaleza). O principal objetivo da visita foi observar o progresso das obras de infra-estrutura previstas para as cidades e comparar com o planejado.

Jérôme Valcke e Ronaldo podiam ter recebido diversos relatórios, fotos, vídeos e afins para mostrar o progresso das obras, mas nada disso se compara ao aprendizado e troca de experiências de seus Genba Walks.

O que poderia acontecer se eles não fizessem o Genba Walk? O risco de um pequeno problema vir a se tornar um grande problema no futuro seria muito grande. Consequentemente, os prazos estipulados seriam perdidos e todo um evento que gera alguns bilhões de dólares de receita estaria em risco.

Com essas visitas, potenciais problemas podem ser evitados ou ainda, ações de contenção e correção são iniciadas quando o problema ainda é pequeno. Deming tem uma frase interessante sobre o tema:

"Se você for esperar a vinda das pessoas, somente encontrará pequenos problemas. Você deve ir de encontro aos problemas. Os maiores problemas estão onde as pessoas menos esperam."

Outro fator importante é a motivação. As pessoas do Genba ficam muito motivadas ao ver seus líderes indo ao Genba, mostrando interesse e dando importância ao seu trabalho. Vejam na foto acima a quantidade de operários tirando fotos do Ronaldo. Falarão desse momento a vida toda e trabalharão muito mais motivados do que estavam antes.

Não pense que é diferente em sua empresa. Guardadas as devidas proporções, a visita de um diretor ao Genba tem um efeito motivacional semelhante à visita do Ronaldo às obras.

Parece extremamente simples e óbvio o conceito e a idéia e realmente é, mas... quantos gerentes de projetos aplicam algo parecido? Quantos gerentes de projetos ou líderes preferem avaliar progresso e resultado sentados em confortáveis cadeiras ao invés de ir ao Genba e ver com os próprios olhos?

Genba Walk é uma ferramenta poderosa para resolução de problemas. Dá a oportunidade de tratá-los com rapidez no momento em que ainda não causaram muitos danos. Recomendo aos gestores que utilizem-na sempre! Fará muita diferença em sua gestão.

quarta-feira, 7 de dezembro de 2011

Produtividade em primeiro lugar?

Hoje recebi um vídeo sobre um produto que surge como uma solução de redução de custos em aeroportos, especialmente em aeroportos pequenos e médios. Trata-se de um sistema de controle de tráfego aéreo remoto, ou seja, pode ser feito sem a necessidade do controlador estar presente no local.

http://www.youtube.com/watch?v=MSyeDdFUUHQ&feature=share

Acredito que um modelo eficiente de gestão deveria ter como prioridade:

1 - Segurança
2 - Qualidade
3 - Produtividade

Isto é, em primeiro lugar, a segurança de todos. Em segundo lugar, garantir qualidade de produtos e serviços e, por fim, buscar fazer isso com o máximo de produtividade possível.

Ao assistir o vídeo, em um primeiro momento achei um idéia interessante, porém alguns questionamentos vem à tona:

- o que acontece se houver uma falha no sistema, pane, queda de energia... algo que possa interromper o seu funcionamento?
- Existem e quais seriam as alternativas para garantir a segurança dos usuários, nesse caso, dos passageiros das aeronaves?
- Qual o nível de produtividade exigido para o operador desse sistema?
- Será que controlar vários aeroportos é viável em termos de segurança e qualidade?
- Quanto tempo ele aguentaria manter o foco na atividade?
- O que aconteceria durante pausas para refeições e banheiro, por exemplo?

Na verdade, esses questionamentos servem para qualquer tipo de projeto de melhoria de produtividade onde utiliza-se automação para isso. Já vi muitos projetos muito bem concebidos, com ótimos resultados de produtividade que foram deixados de lado pois não garantiam as outras prioridades: segurança e qualidade! Pode ser o caso desse sistema, caso os questionamentos não tenham uma resposta robusta. Não sei se será o caso desse sistema... vamos aguardar!

sexta-feira, 25 de novembro de 2011

Dicas Lean de casamento de uma recém-casada

Uma mulher que trabalha com Lean nos Estados Unidos escreveu umas dicas de como alguns conceitos podem ajudar no casamento. Achei legal compartilhar com todos...

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Have you ever thought that certain Lean Six Sigma practices might be beneficial for your marriage? Although I’m just a newlywed, I’ve had success with these Lean relationship tips in my brief time as a wife. 



WIP, JIT, and Poka Yoke’s Take the ‘Honey-Do’ List to a Whole New Level

I’ve been told by my husband that long to-do lists stress him out and overwhelm him so much that he loses his focus and can’t complete any of the tasks on the list. Well, I’m a list-maker and multi-tasker by nature (with no sympathy), so you can quickly see where that conversation went.

I started to think about our situation and dissect it in terms of Lean thinking. My list of 88 things to do (I’m really not joking) isn’t Lean. If the unfinished tasks on my list are my work-in-process (WIP), or the unfinished items in a production process, then I’m in big trouble. Optimal production management aims to minimize WIP, and in my case, I keep adding things to my list even if I haven’t yet completed prior tasks. Talk about frustrating!

I can’t seem to get ahead, but it’s no wonder because my WIP is much too high. But how can we solve our problem? While I keep my backlog of “things to do” long, I’ve decided to task out each day into more manageable daily tasks for both of us. Utilizing a mix of poka yoke mechanisms and just-in-time (JIT) lean production methodology, it’s now much easier to complete three or four daily tasks. If either of us finish daily tasks and has time to spare, it’s easy to use the now-empty daily task list as a kanban for signaling that there’s still a backlog with more tasks that can be completed.

Sticky-note poka yoke reminders can also be used to enforce the importance of household chores and bills that need to be paid by a certain date. My husband appreciates sticky notes with only one especially important task. He knows that he needs to get that one thing done before even thinking about anything else on the backlog.

I’m convinced that Lean Six Sigma thinking can help in all areas of my life. After all, these techniques helped me to plan the wedding, and now they’re really coming in handy as my husband and I navigate married life together.

Lean Marriage Tips II: Using 5-Why Analysis and Fishbone Diagrams for Problem- Solving

I’m lucky to be in a marriage where arguing is an unlikely occurrence, but I've found that common Lean Six Sigma tactics, such as 5-Why Analysis and Fishbone diagrams, can come in handy when I’m trying to solve minor disagreements with my husband.

A 5-Why Analysis was developed by Toyota to solve defects in their vehicle process lines. The technique can help you diagnose the root cause of really any problem by prompting you to ask questions that explore the cause and effect relationships behind that problem.

Generally, asking five “why” questions about your initial problem will quickly reveal the main
cause(s), without any in-depth statistical analysis. You may even find that you need less than the suggested five why questions to get to the root of your issue.
 
However, there also might be times when you’ll find yourself asking more than five questions.

Let’s use a 5-Why Analysis to solve a problem a married couple is likely to face:

Problem: My wife or husband is unhappy with my cleanliness around the house.

-Why is your wife or husband unhappy with your cleanliness around the house?
I leave my wet towels on the bedroom floor instead of hanging them up to dry in the bathroom after I shower in the morning.

-Why do you leave your wet towels on the bedroom floor?
It’s convenient to set my towels on the bedroom floor while I change into my clothes.

-Why is it convenient for you to set your towels on the bedroom floor?
I’m in a hurry in the morning, and it’s faster to set my towels on the floor in the bedroom while I change than walk back into the bathroom and hang them up.

-Why are you in a hurry in the morning?
I’m still very tired when my alarm goes off, so I hit the snooze button several times before actually getting out of bed to start my day.

-Why are you so tired when your alarm goes off in the morning?
I go to bed too late.

Aha! After asking five “why’s,” it looks like the root cause is that after over-sleeping in the morning your spouse is too rushed to hang up towels. Of course, you could have kept going with questions to figure out why your spouse is getting to bed so late, but sometimes it’s not necessary to delve deep into the analysis when there is already a glaring solution.

In this case, your spouse should aim to get to bed earlier, so it’s easier to get up in the morning—which will allow for a less-hurried morning routine. (I know, easier said than done!)

While it’s up for debate whether or not a 5-Why Analysis will actually help you solve major disputes with your spouse, the tool can be a light-hearted solution for minor disagreements. I think it can be a good problem-solving method for use both at work and even at home. But then again, what do I know? I'm only a newlywed.

5S in My Kitchen

Every so often I think of a quality improvement technique that might help me when I’m home cleaning and organizing, or doing some of my other wifely duties. The kitchen is truly a woman’s version of the “man cave,” and I like to keep my kitchen work space organized for efficiency.
 
A 5S audit is a quality improvement technique developed to standardize a workplace for effectiveness by tracking the results of the following 5 phases: sort, set in order, shine, standardize, and sustain. It’s really the perfect tool for keeping an organized kitchen. And believe me—I’m no Top Chef, but 5S helps me keep my kitchen in order!

Sort—Ask yourself: Are all the items involved really necessary? Here’s your chance to get rid of that broken hand blender and throw away the three extra discolored spatulas you have hanging around. Do you rarely use that wine chiller that’s taking up precious counter space? Put all kitchen gadgets you use only occasionally in a pantry closet, reserving counter space for the kitchen appliances you use most.

Set in Order—Ask yourself: Is each kitchen tool close to where it will be used? Are items clearly labeled? To prevent the salt-instead-of-sugar problem when making a umpkin pie, clearly label ingredients if you have them kept in countertop canisters. I realized I was keeping dishwashing detergent in the hallway pantry, rather than in the cabinet right next to the dishwasher. Keep your flow path simplified to optimize the time you spend preparing foods by finding all the ingredients you need for a recipe before you begin. This can also help you prevent those last-minute trips to the grocery store.

Shine (Keeping your kitchen clean)—After cooking, it can be tempting to leave the pile of dishes in the sink and wash them later. It’s important to tackle these messes as you cook. If you have downtime waiting for something to finish cooking, load the dishwasher or wipe off a messy countertop. This will drastically decrease your clean up time after cooking. Leaving your kitchen untidy for several days could increase your chances for foodborne illnesses! And in the case of a factory, a messy workspace can hide signs that equipment or process steps are malfunctioning.

Standardize—Is everyone in your family aware of standard kitchen procedures? My husband will love this one: Does everyone know the optimal way to load a dishwasher so that the most dishes can be loaded and cleaned correctly? And in the case of manufacturing, keeping procedures correctly documented and work stations identical will help keep duties standardized.

Sustain—Can these standards be maintained? Are your kitchen tools being stored in their correct places? Are you always thinking of new and better ways of completing a process or using a new tool? While these questions can help you eliminate wasteful behavior in your kitchen, they were originally developed to help you improve processes within your job and your company. Taking note of these considerations (on paper and discussing in meetings) can help you get organized and improve productivity.

Quality Companion offers a 5S audit form that makes it easy to evaluate process conditions relative to best practices, while tracking your ongoing implementation of 5S improvement and controls. Companion rolls up your 5S data into a bar chart that shows how well your process is scoring in specific categories—so you know what areas of your process are running fine, and which ones might need some work.

quarta-feira, 9 de novembro de 2011

Mais uma tragédia em um hospital

Hoje foi divulgada uma notícia muito triste, uma tragédia: um bebê de 12 dias morreu em função de um erro hospitalar. A tragédia foi na Zona Oeste de SP.

http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/sp/bebe-de-12-dias-morre-apos-receber-leite-materno-na-veia/n1597360616232.html

Essa questão de excelência no atendimento em hospitais é um fator crítico. Qualquer descuido torna-se fatal e uma tragédia pra família das vítimas. Imagino a dor dos pais desse bebê.

Eu escrevi o post "Hospitais sem sofrimentos", contextualizando a quantidade de perdas que temos em alguns processos dentro de hospitais. No post "A causa-raíz é a enfermeira?", pudemos ver como processos que não são robustos podem gerar tragédias. E novamente me deparo com uma notícia triste como essa. Até quando a Secretaria de Segurança Pública e a Secretaria de Saúde vão esperar para tomar ações que efetivamente resolvam os problemas de processos que dependam de pessoas pra funcionar e, consequentemente, não são robustos?

No final da notícia li que a enfermeira foi demitida. Olha aí, novamente, a causa-raíz é a enfermeira então? É claro que existe uma parcela de culpa dos enfermeiros e que devem ser investigadas e tratadas, visto que o número de casos como esses vem crescendo muito (vide dados abaixo do Globo.com*), mas o fato é que só culpar enfermeiros não vai resolver o problema.

É preciso avaliar constantemente os processos, o modus operandi dos enfermeiros. Deveriam existir rotinas de verificação dos processos ANTES de problemas ocorrerem, de modo a sempre melhorarem os mesmos que apresentem problemas. Assim é feito em manufaturas e funciona muito bem! Com isso, poderiam explorar mais os detalhes do processo de tratamento dos pacientes, minimizando a possibilidade de falhas e as consequentes tragédias. Existem tantos conceitos e ferramentas conhecidos e divulgados (FMEA, Poka-Yoke, 5S, etc) que deveriam ser de obrigatório em hospitais.

Para o caso acima, como é a organização da sala de tratamento? Os medicamentos estão devidamente organizados para evitar falhas? Foi feita uma análise de possíveis falhas que podem ocorrer? Existem dispositivos à prova de falhas instalados no hospital para evitar que erros como esse ocorram?

No final da reportagem também informam que vão instalar inquérito administrativo para investigar o caso.... agora??? Agora infelizmente é tarde e, mais infelizmente ainda, o inquérito é pra ver de quem foi a culpa, não pra atacar a causa-raíz do problema.

Em outro post, "Hand-off pode ser um grande problema", cito casos como o ocorrido e sua grande possibilidade de acontecer. Pensando em hand-off... Como será que foi feita a passagem de turno? Será que existe um processo robusto para evitar que informações vitais fiquem anotadas em pedaços de papel guardados nos bolsos dos enfermeiros? Será que existe uma rotina de Genba Walk (caminhar pelo processo) para garantir uma efetiva troca de turno e de informações?

Esses conceitos estão ilustrados no livro Lean Hospitals, de Mark Grabam, além de vários outros conceitos de gestão empresarial, usando como modelo o Lean System, que podem ser aplicados tranquilamente em hospitais. Podem não, DEVERIAM ser aplicados!

*Erros acima da média

O resultado são os erros, que se multiplicam. Nos últimos 12 meses, o Coren paulista recebeu 356 denúncias contra enfermeiros, técnicos e auxiliares, o triplo da média dos anos anteriores.

O "Fantástico" teve acesso a um relatório com os principais casos investigados pelo conselho em 2010. Entre eles, está o caso de um auxiliar que diluiu, por engano, um medicamento em cloreto de potássio, que é uma das substâncias da injeção letal usada para executar presos onde vigora a pena de morte e causa parada cardíaca.

Em Votuporanga, a 521 km de São Paulo, uma mulher de 83 anos morreu ao receber na veia penicilina benzatina, um antibiótico muito forte. “Ela só virou o olho e acabou”, lembra Lurdes de Oliveira, filha dela. A técnica de enfermagem deveria ter aplicado a injeção no músculo.

Em outro episódio, desta vez envolvendo um auxiliar, um recém-nascido recebeu uma injeção na artéria da mão, quando o certo seria na veia. O bebê teve quatro dedos amputados.

Na Grande São Paulo, mais um erro absurdo. Uma auxiliar de enfermagem conectou, sem querer, uma mangueira de inalação no braço de Mariana, de 1 ano e 8 meses. “O bracinho da menininha inchou rapidinho, inchou que nem um balão. Ela suspirou e morreu”, conta Rosilene de Souza, mãe de Mariana. O diagnóstico: embolia provocada pelo ar no sangue.

Em todos os casos citados até agora, os responsáveis foram afastados e aguardam o julgamento do conselho.

segunda-feira, 31 de outubro de 2011

Set-up no Cirque

Por Luciano Peloche

Tive novamente a oportunidade de assistir a esse espetáculo chamado Cirque du Soleil. Realmente é um espetáculo! Cada vez mais prova que competência é um componente fundamental para o sucesso. Em um país onde o circo é cada vez mais raro, com poucas opções e um grande problema para quem vive do circo, a baixa rentabilidade, as apresentações do Cirque du Soleil são longe de serem ace$$íveis para toda a população e, na contramão do que vemos aqui, todas as apresentações são absolutamente lotadas!

Treinamento, dedicação, foco, disciplina, todos elementos fundamentais e presentes em cada apresentação. Mas o que me chamou a atenção na última apresentação foi um componente que, na manufatura, às vezes é deixado de lado: o set-up!

Reparei que a troca de protagonistas, via de regra, era composta também por uma troca de cenário. E é incrível como fazem isso durante o show e sequer percebemos! Na verdade, só reparei que isso acontecia casualmente... Na última performance do show, exatamente a da foto ao lado, notei que tinham dois "malabaristas", que faziam menos acrobacias que os outros. Na verdade, eles estavam fixando a gangorra da foto ao piso do palco, utilizando uma chave para tal. Eles estavam executando um set-up diante dos olhos de todos e nem sequer percebíamos, pois a apresentação não tinha parado pra isso. Perfeita aplicação do conceito de set-up externo, isto é, fazer ajustes quando o "equipamento" está trabalhando. No caso, o equipamento era o próprio show!

Buscando na memória, praticamente todo o show tem troca de cenário e a troca ocorre com set-up externo: fixação e retirada de panos, redes, tablados... tudo executado com o espetáculo em andamento!

Claro, isso só foi viabilizado graças à utilização de dispositivos de engate rápido, que permitiam set-ups da ordem de 2, 3 minutos.

Qual o benefício disso? Imagine se, pra cada troca de cenário, eles tivessem que parar o show por 3 minutos? Tivemos algo em torno de 10 apresentações diferentes, ou seja, seriam pelo menos 30 minutos adicionais de show, pra manter a mesma "entrega". Impacto direto na flexibilidade, produtividade, lead time...

Quando tiver a oportunidade, reparem e trabalhem nisso!

ExceLEANte semana a todos!