Superprodução em alta!

Por Luciano Peloche

Domingo o jornal Estado de S. Paulo publicou uma matéria sobre o nível elevado de estoques em várias fábricas brasileiras e o impacto que isso vem causando nos negócios dessas empresas.

http://www.baixarnogoogle.com/2011/07/jornal-o-estado-de-sp-em-pdf-domingo-17.html

Logo no início da matéria, lemos:

"O descompasso entre o ritmo de produção das fábricas e as vendas do varejo provocou um aumento dos estoques em setores importantes, como carros, embalagens, materiais de construção e até alimentos na virada do semestre. Com encalhe crescente, houve indústrias que iniciaram o mês dando férias ou cortando hora extra. O comércio reduziu pedidos e optou por promoções nas quais na compra de um item, o segundo é de graça." 

Apesar de bastante conhecido, nem sempre o que chamamos de tempo takt* é bem utilizado nas empresas e acaba tornando-se um marco importante em uma transformação Lean.

* conforme definição do Léxico Lean, o objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda do cliente, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É obtido pela divisão do tempo disponível pela demanda.

É bastante comum em empresas a utilização de indicadores de desempenho que medem volume de produção x capacidade disponível, afinal, investir em máquinas e equipamentos gera a consequente necessidade de usar ao máximo o recurso para que o investimento seja válido.

Por isso, aplicar o tempo takt é uma grande mudança gerencial. O conceito to tempo takt visa principalmente combater o maior de todos os desperdícios: a superprodução, isto é, produzir mais do que o cliente deseja. A superprodução acaba então levando aos outros desperdícios que são conhecidos. Produtos a mais, tornan-se estoques parados, que podem virar refugos, ou seja, geram apenas um grande prejuízo financeiro.

Nas fábricas citadas pela matéria, claramente a superprodução falou mais alto. O tal descompasso entre o ritmo da produção e o ritmo de vendas só podia ter como consequência lógica férias antecipadas e excesso de estoques.

Utilizar o tempo takt promove uma revolução na empresa quando ele passa a ser usado como o tempo do negócio. É o compromisso entre as áreas da empresa: vendas, manufatura, suprimentos, que o usam como a referência.

Operar usando o tempo takt traz inúmeros benefícios e acredito que essa seria uma boa hora para as empresas citadas na matéria avaliarem esses benefícios e fazer essa mudança.

Insatisfação na Construção Civil

Já repararam que em todo contrato de construção civil de habitação, existe uma cláusula que impede qualquer multa para a construtora se a obra atrasar até 6 meses? De fato, essa é uma prática comum no ramo da construção civil. Agora, o que isso significa para o consumidor final? E para a própria construtora? Quero explorar um pouco essa situação.

O simples fato de a cláusula existir já traz o primeiro desconforto ao cliente. Imagine você, comprando uma casa e recebendo a seguinte informação:

"Senhor, a previsão de entrega é para Maio, mas pode ser que fique para Novembro".

Do ponto de vista da empresa, a situação existe para evitar possíveis problemas legais no futuro. De fato é só isso? Eu acredito que inicialmente sim. Acredito que a idéia da cláusula seja mesmo para proteger as construtoras frente aos problemas que podem gerar atrasos na entrega das obras. Acredito também que, com o passar do tempo, os 6 meses de "segurança" hoje fazem parte do baseline do planejamento, isto é, é bem provável que a obra não seja entregue no prazo acordado, mas sim próximo ao limite de 6 meses, eventualmente até após.

Na verdade essa foi uma informação que recebi de algumas pessoas que trabalham nesse ramo. Essa "gordura" no cronograma é sempre considerada como tempo útil dentro do planejamento. Claro que o objetivo é sempre entregar a obra dentro do prazo acordado, porém se a obra atrasar dentro do prazo "permitido", ninguém se abala.

Acho que esse é o ponto que pode ser melhorado. Sei que desde o princípio o cliente está informado das condições de entrega, portanto, atrasos dentro do permitido não deveriam gerar grandes insatisfações aos clientes. Sem dúvida essa afirmação não é real. A expectativa do cliente é sempre de que o prazo será cumprido, independente de já saber das condições anteriormente.

Tenho dúvidas se isso é claro para as construtoras, pois é crescente o número de atrasos de entrega. Em SP, 60% das obras são entregues de 6 a 24 meses de atraso, conforme noticiado no Jornal da Globo de 18/10/2010.

http://g1.globo.com/jornal-da-globo/noticia/2010/10/atraso-na-entrega-de-obras-cresce-com-boom-imobiliario.html

Para piorar, já tive conhecimento de casos onde a famosa "parcela das chaves" foi cobrada sem a obra estar finalizada, apenas considerando o prazo planejado para entrega. Prato cheio para os advogados de plantão, que só elevam a quantidade de processos contra as construtoras.

Tive a oportunidade de aplicar conceitos Lean em uma construção em 2009, na construção de uma usina hidrelétrica no Sudão. Em 2 meses morando nesse peculiar país, pude constatar alguns problemas que devem ser idênticos aos do Brasil.

1 - falta de mão-de-obra qualificada
2 - planejamento bem feito, mas mal gerenciado
3 - nenhuma organização no local de trabalho resultando em falta de peças, espaço e ferramentas

Esse 3 problemas unidos levaram a obra a um atraso e multas ao cliente. Aplicando um pouco de Lean Construction, conseguimos mudar a tendência e reduzir muito o atraso. Com o mapeamento do fluxo de valor, conseguimos rever o planejamento e reduzir o tempo de montagem de alguns componentes da obra, que passou a ser gerenciada dia-a-dia no Gemba, com o auxílio da Gestão Visual.

O resultado foi muito bom! Houve uma redução no tempo de montagem e os atrasos foram também reduzidos.

A mensagem é que Lean na construção, que teve seu início em 1992, pode ser uma grande alternativa para as construtoras nacionais mudarem o cenário atual de atrasos e voltar a satisfazer seus clientes. Pra comprovar, vejam o exemplo da construção de um hotel na China em apenas 6 dias.

Fast food ou lean manufacturing food?

Queria compartilhar um exemplo que achei muito interessante de aplicação de conceitos Lean em uma empresa sem manufatura.

Trata-se da rede de fast food Subway. Não sei se todos já notaram como conceitos que aplicamos nas manufaturas podem ser facilmente encontrados lá (consquentemente, os problemas também!).

Começamos pelo modo como somos atendidos. Os lanches seguem um formato de produto padrão, porém é possível fazê-lo a gosto do cliente, isso é, existe uma grande flexibilidade de mudar o sistema de produção para atender a um mercado "make to order". Essa flexibilidade se deve ao fato de não existir necessidade de set-up durante o processo e existir um supermercado de insumos disponível ao "operador", que faz o lanche. Aí vem outro conceito importante: fluxo contínuo. Um lanche por vez é feito em cada etapa do processo, o que gera um estoque em processo de lanches = zero!

Outros conceitos interessantes que podem ser encontrados lá: já repararam que os lanches tem sempre a mesma quantidade de insumos, mesmo tamanho e, por que não dizer, mesmo sabor? Claro, depende do lanche escolhido.

Isso se deve ao grau de padronização presente. Trabalho Padrão é um forte elemento que podemos ver no Subway. Nas paredes, longe dos olhos dos clientes, é possível encontrar uma série de instruções de trabalho (FITs e LUPs), que fazem com que o método de trabalho dos operadores seja o mais padronizado possível. Existe uma instrução para o corte do pão, para a quantidade de insumos de cada tipo de lanche, para a manutenção autônoma nos fornos, para inspecionar os alimentos. Abaixo dois exemplos que fotografei.

Tem mais. Na figura acima, o quadro do meio é um método para trabalho de acordo com o tamanho da fila, ou seja, se houver uma alteração no tempo takt, existe uma cadeia de ajuda e um Trabalho Padrão para inserir mais operadores na linha, de modo a aumentar a velocidade de preparação dos lanches, inclusive com uma meta de sanduíches / hora pra cada padrão.

Acho muito legal ver esse tipo de aplicação do Lean, embora existem elementos fundamentais que não pude constatar:
- quem checa e melhora os padrões de trabalho?
- quem garante que as inspeções são executadas?
- quem checa se a produtividade está sendo atingida?
- quem verifica os indicadores de desempenho?
- como não existe gestão visual, como é feito o controle de desempenho do processo?
- como são controlados os estoques e entregas de insumos?

Digo isso, pois duas vezes em que estive lá, a fila estava enorme e a cadeia de ajuda não funcionou, portanto os lanches não eram preparados de forma mais rápida. Em outras oportunidades, eles não tinham alface e rúcula. Parte se deve ao fato de o supervisor ficar isolado em uma sala, longe do Gemba!

Ou seja, o aspecto cultural e o modo como os problemas são expostos e resolvidos ainda pode ser evoluído, mas trata-se de um bom exemplo de aplicação de ferramentas Lean, sem dúvida.

DisneyLEANd

A busca pela exceLEANcia realmente já não é exclusividade de empresas do setor automotivo há algum tempo. Existem diversos casos de sucesso em empresas de atendimento, hospitais, restaurantes... O desejo é sempre o mesmo: obter o máximo de lucratividade através da agregação de valor ao cliente.

É parte fundamental desse processo entender então o que o cliente considera como valor. O exemplo que vou citar, além de ser completamente fora do que estamos acostumados a ver no nosso meio profissional, destaca-se exatamente pela preocupação em levar ao cliente aquilo que ele realmente deseja.

Na Disney existem gerentes que tem essa preocupação. Toda vez que uma pessoa vai à Disney, ela busca basicamente uma única coisa: entretenimento. Assim sendo, a missão das pessoas que trabalham no parque é de garantir que isso ocorra. O problema começa com o incrível número de pessoas que vão a este parque, cerca de 30 milhões de pessoas / ano, sendo que a maioria se concentra em períodos específicos do ano. Isso significa que a demanda pelo entretenimento é muito alta e concentrada.

Somente esses números não resumem o problema. Existe um outro fator muito importante a ser considerado que é um fator cultural. As gerações mais novas são gerações culturamente impacientes, acostumadas com smartphones, video games, ou seja, uma geração do tipo atenda-me-agora-mesmo-ou-perca-me-para-sempre.

Para atender esse tipo de cliente, o parque precisou evoluir. Através de pesquisa com os clientes, descobriu-se que uma coisa que as pessoas, especialmente dessas novas gerações, não suportam em nos parques, são as filas (vide foto). Os gerentes da Disney entenderam então que isso é um problema e passaram então a monitorá-lo para poder tomar ações preventivas para evitar insatisfações dos clientes.

Para tal, foi construído um Centro de Comando subterrâneo onde funcionários conseguem monitorar as filas através de televisões flat screen (gestão visual). As principais atrações possuem uma escala de cores para o nível da fila (verde, amarelo e vermelho). Veja a foto:

Por exemplo, se na atração "Piratas do Caribe", onde as pessoas entram em pequenos barcos para uma "alucinante viagem", o monitoramento mostra que a fila saiu da condição verda para a condição amarela, os supervisores do Centro de Comando acionam os gerentes do parque para disponibilizarem mais barcos. Isso significa que o parque está adaptando-se a um novo tempo takt, para atender uma nova demanda. Caso a capacidade seja superada e fila tenha que ficar mesmo numa condição amarela ou vermelha, o Centro de Comando em conjunto com os gerentes, disponibilizam uma série de pequenos entretenimentos como jogos, visitas dos personagens, tudo para tornar a espera o mais agradável possível.

O mesmo acontece com os restaurantes e lanchonetes. Se existe um sinal de longa espera, um sinal é enviado para que mais caixas abram e mais funcionários sejam disponibilizados para servir às pessoas. Novamente um exemplo da capacidade de adaptação ao novo tempo takt.

Outro exemplo para esse excelente modelo de gestão é quando existe um desbalanceamento, isto é, quando uma atração está mais cheia que outra. Os gerentes fazem então alguns eventos chamados "miniparades", de modo a atrair pessoas para a atração mais vazia e nivelar as filas.

Eu nunca fui para a Disney, mas alguns resultados podem ser notados. As pessoas conseguiam ir em média à 9 atrações. Hoje esse número subiu para 10. Isso faz com que elas saiam mais satisfeitas e retornem outras vezes.

Resumindo, entender o que é valor para o cliente foi o primeiro grande passo dado. Monitorar e agir diante de uma condição anormal, adaptar-se a essa condição e inovar em soluções, foram os fatores chaves para o sucesso obtido.

Lean na administração pública: o caso da poda de árvores

Para o primeiro post de 2011, algo que venho comentando tem tempo. Se aplicarmos conceitos Lean na administração pública, muita gente sairia da zona de conforto e muito dinheiro público seria economizado.

Há pouco estava trafegando em SP, próximo ao Pacaembú e recebi um jornal Metro. Trata-se de uma publicação diária que é distribuído gratuitamente em semáforos na cidade de SP. Pois bem, a matéria de capa de hoje me chamou a atenção: FALTA EQUIPE PARA PODAR ÁRVORES, DIZ SUBPREFEITO. Veja abaixo o jornal em questão e a matéria:

 


A demanda mensal de árvores a serem podadas por essa sub-prefeitura (Lapa), segundo a matéria, é de 3.520 árvores. Se calcularmos então o Tempo Takt (grau de necessidade do cliente dividido pelo tempo de disponível), seria assim:

Demanda = 3.520 árvores
Tempo disponível = 140 hrs (considerando 22 dias úteis de trabalho, 8 hrs / dia, com uma perda de produtividade de 20%)
Tempo Takt = Demanda / tempo disponível => 3.520 / 140 = 25 árvores / hora
A sub-prefeitura possui 54 funcionários dedicados a esse tipo de serviço, ou seja, estamos falando de uma "produção" horária de 0,5 árvore / pessoa / hora.
1 árvore podada a cada 2 hrs!

A pergunta é: qual seria o tempo de ciclo para a poda de uma árvore? Claro que existem árvores mais complexas do que outras, do mesmo modo que existem outras mais simples também. Conversando com especialistas no ramo, todos confirmaram que de fato, 2 horas, em média, é tempo mais do que suficiente para podar uma árvore, ou seja, a demanda de podas atual consegue tranquilamente ser atendida, sem a menor necessidade de aumento de pessoal, como sugerido pelo sub-prefeito.

O que o sub-prefeito poderia se preocupar seria em melhorar o absurdo de tempo empregado até a liberação da poda de uma árvore, período esse que varia de 2 meses até 1 ano!!!!! Isso reflete diretamente na produtividade pífia de 200 serviços por mês, conforme informado pelo sub-prefeito na matéria.

Outra oportunidade: será que a poda de árvores é planejada para minimizar o tempo de deslocamento + o tempo de preparação? existe alguém que trabalha na "engenharia de tráfego para esse setor? Existe uma métrica para acompanhamento da demanda? Existe um monitoramento desta métrica? Ações são tomadas para atingir a meta? Um bom plenejamento aliado a metas bem estabelecidas e monitoradas, no mínimo, diariamente, garantiriam o completo atendimento da demanda atual. Como citei no início, um pouco de gestão na administração pública daria um resultado enorme.

Por fim e para comprovar tudo isso, o mais curioso foi o apurado pela Secretaria da Sub-prefeitura: em 2010, 99 mil serviços foram executados, frente a uma demanda de 46 mil pedidos, mostrando, novamente com números, que parte do Orçamento de 2011 será mal investido, ou pior, será investido onde não existe a menor necessidade!!!