O caso do feijão

Por Daniel Ramos

Em minha empresa possuímos um refeitório próprio, interno. O sistema é self-service à vontade para os funcionários da empresa, servindo-se do quanto quiserem, quantas vezes quiserem. Inicia-se por um buffet de saladas, seguindo para arroz, feijão, carnes, terminando em massas.

Nada de anormal até então. Hoje particularmente tivemos um problema: o feijão estava queimado. Como almoço tarde, já fui informado do problema evitando assim o tal feijão. Durante meu almoço, o que percebi foi que diversas pessoas pegavam o feijão, sem perceber a situação. O resultado prático era previsível: assim que provada a primeira garfada de arroz com feijão, o funcionário percebia a situação e imediatamente jogava fora o prato de arroz e feijão, muitas vezes com o restante junto, e voltava para o buffet para refazer o prato com arroz ou somente com massa.

Verificando a situação, notei se tornar um imenso desperdício, pois o feijão já estava condenado e uma vez que estava disponível para o cliente, ocasionava de ser desperdiçado muitos outros alimentos depois de provado.

Notando isso, reclamei a situação aos responsáveis (provavelmente o chato), visto que fui o primeiro a reclamar, questionando que, como o feijão estava intragável, porque não retirá-lo simplesmente do buffet, assim evitando maiores desperdícios? Meu apontamento foi atendido e o feijão retirado.

Nesse momento outro problema aconteceu! Como o feijão foi simplesmente retirado, as pessoas chegavam ao local e simplesmente paravam esperando o feijão, ou seja, acreditavam que não havia a bandeja do feijão pois estava sendo reposto pela cozinha. Resultado: caos total na fila do buffet que ficou imensa, pois não providenciram qualquer tipo de aviso.

Depois do caos, colocaram uma menina para avisar que não havia feijão no dia de hoje. Resultado: caos total pois muitas pessoas, que viam que não teria acompanhamento do feijão, prefiriram a massa e o restaurante se mostrou despreparado para essa nova demanda, não conseguindo repor em tempo o consumo da mesma. Nova imesa fila!
Esse exemplo mostra claramente o impacto que um problema de qualidade pode trazer ao fluxo contínuo.

Questionamentos sobre o evento:

1) A que ponto a alteração do processo (a retirada do feijão), apesar de ser correta e evitar desperdícios, podem ter contrapartidas que não são previstas, como a descrita acima?
2) O quanto o restaurante deveria estar preparado para situações como essa, para que também não tenha prejuízos (aumento da demanda da massa, comida jogada fora)?
3) Não seria melhor ao restaurante retirar o feijão, colocar uma comunicação clara informado que excepcionamente hoje não haveria? O fato de simplesmente tirar, pode também mostrar uma queda de qualidade no serviço, se não justificada corretamente?


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Gestão Visual para gerenciar a rotina

Desde o início de Julho, venho trabalhando em um projeto de Redução de Lead Time em uma empresa próxima de São Paulo. Trata-se de uma grande empresa, com cerca de 3.000 funcionários entre fábrica e administrativo.

Dentre os inúmeros benefícios que a empresa oferece, um deles é o horário móvel, que permite que o colaborador trabalhe as horas contratadas, sem ter um horário fixo para entrada e saída, desde que complete as horas devidas de trabalho.

Considero uma boa prática, mas gera alguns transtornos para os funcionários que chegam mais tarde, especialmente para os que entram no segundo turno (após às 14h00): o estacionamento. Com uma capacidade bem reduzida de vagas, frente a demanda de carros para serem estacionados, a saída encontrada foi a contratação de manobristas, que ficam então responsáveis por estacionar os carros, literalmente onde der, mesmo que seja na frente de um carro já estacionado.

Isso geraria um enorme caos, não fosse um sistema de gestão bastante simples criado pelos próprios manobristas. Veja as fotos abaixo:

O limpador do pára-brisa levantado, significa que aquele carro pertence a um funcionário do segundo turno, que só sairá às 22 horas, ou seja, se o estacionamento estiver lotado (o que é comum no período da tarde) e tiver que para um carro na frente de outro, priorize parar na frente dos que tiverem com o limpador levantado. Como são pessoas que só sairão às 22 horas, isso garante que não vai atrapalhar ninguém do administrativo, por exemplo, que sai às 17 horas.

Funciona muito bem! Eu nunca vi um manobrista sendo acionado às pressas para retirar um carro que está atrapalhando outro.

Um exemplo bem simples e legal de como usar Gestão Visual pra gerenciar a rotina.

Produção em lote x fluxo contínuo

Desde Fevereiro desse ano, uma parte da estrada que eu pego pra levar minha esposa e meu filho para a escola, está em obras de recapeamento. Estamos falando de uma estrada com três faixas de rolamento, duplas, separadas por um canteiro central. O trecho que está sendo recapeado tem a extensão equivalente de 50Km (pistas + acostamento, ida e volta).

A obra já está em fase final, mas me chamou a atenção pelo modo como foi conduzida. Peço perdão aos engenheiros civis pela ausência de termos técnicos, mas basicamente a obra tem o seguinte padrão operacional: desbate do asfalto antigo, desbaste fino (acabamento), preenchimento com novo asfalto, assentamento do novo asfalto e acabamento final, com pintura e sinalização de segurança (olho de gato, placas, etc). Claro que isso é um super resumo, apenas para explicar conceitualmente.
 
Como era feita a obra?  Uma das faixas de rolamento era isolada por muitos metros, julgo que uns 500 metros, se não mais. Nesse trecho, iniciavam-se os trabalhos. Pelo que constatei, o desbaste era mais rápido que o acabamento, então rapidamente esse trecho era desbastado e estava pronto para receber o novo asfalto. Acontece que, como o acabamento levava um tempo maior pra ser concluído, o impacto do grande lote de desbaste era enorme no trânsito. Grande parte da pista, que já estava desbastada, ficava sem condições de uso e ainda não seria re-asfaltada. Impacto negativo para o cliente, nós usuários da rodovia. Impacto negativo também para a construtora, que agora tinha máquinas de desbaste estacionadas, pois ainda tinham muitos metros de acabamento até iniciar o novo lote de desbaste. Cenário ruim para todos.

E se fosse feito aplicando o conceito de fluxo contínuo? Vamos diminuir o tamanho do desbaste para, por exemplo, 50 metros. Em 1/10 do tempo teríamos o trecho novo concluído, pronto para re-asfaltar o próximo trecho. Existe uma grande chance de o tempo total final dos 500 metros ser o mesmo, porém as vantagens são inúmeras.
 
Imagine, por exemplo, que as máquinas que fazem acabamento tenham algum problema. Teríamos muitos metros de pista desbastada e vários dias de transtorno para todos. Lotes grandes geram apenas lead time grande. Fluxo contínuo traz o benefício de melhorar o fluxo de caixa, pois o "produto acabado" está disponível para o cliente mais rapidamente. Nesse exemplo, em poucos dias, os usuários teriam 50 metros novinhos de pista para circular.

Trata-se de uma quebra de paradigma de que grandes lotes é mais vantajoso. Acreditem, não é!

Kaizen para todos!

No último domingo, dia dos pais, nasceu o meu filho Leonardo, com muita saúde!! Um pequeno anjo que Deus nos enviou para trazer muitas alegrias e já começou sua missão. Cada dia que passa nos apaixonamos mais por aquele serzinho. Eu e minha mulher estamos muito felizes!! Também pudera né?

O nascimento de um filho é um momento mágico, mas traz um zilhão de mudanças na nossa vida. Temos que nos adaptar novamente a toda uma rotina, desde os primeiros minutos de cada dia. Mudar nossos hábitos, estilo de vida, atitudes. Mudamos nossos horários, dormimos de dia, acordamos de noite, fazemos coisas que teoricamente não deveríamos fazer... Mudamos! Saímos da zona de conforto! Mudar... uma palavra tão pequena, ao mesmo tempo um verbo tão difícil de ser executado.

Trabalho com mudanças há quase 15 anos e vejo o quanto é sofrível para algumas pessoas o tal "mudar". Mas claro, Kaizen! Mudar sempre pra melhor!! Infelizmente para essas pessoas, quando fazemos projetos de melhoria, mudança é uma parte central: sem mudança não há melhoria!

Toda vez que me perguntam qual a maior dificuldade em implantar um projeto de melhoria, a resposta é bem fácil! Não se trata de problema de entendimento de uma ou outra ferramenta, tal como 5S, Kanban, TRF, ou outra palavra qualquer em japonês, inglês ou sigla. Não é isso! O grande problema é sair da zona de conforto e mudar hábitos, atitudes, rotinas e assim, mudar toda uma cultura...

Ainda bem que adoro mudanças! Em 2011 foram várias: mudança de emprego, filho novo e, logo mais, mudança de casa. Por isso adoro meu trabalho, adoro fazer o que faço e não venho tendo a menor dificuldade em me adaptar às rotinas impostas pelo meu pequeno filho, meu pequeno Kaizen!

Kaizen para todos!!

Poupatempo, um belo exemplo!

Se eu tivesse que exemplificar um projeto de melhoria que trouxe resultado de alto impacto, eu diria que o Poupatempo foi um deles. São muitos elementos do Lean System aplicados em um mesmo local, gerando um alto nível de excelência.

Me lembro quando fui tirar minha segunda cédula de identidade, em 1996, em São Paulo. Nessa época as cédulas eram feitas em delegacias, levavam 30 dias para ficarem prontas e ainda tínhamos que passar o dia na delegacia para fazer todas as assinaturas, impressões digitais, etc, etc, etc... Com o Poupa Tempo, uma cédula de identidade fica pronta em 2 dias e gastamos cerca de 3 horas pra concluir todo o processo de assinaturas, etc...

O que foi que trouxe tanto ganho? Assim como toda boa implementação Lean, redução de desperdícios! Vou listar abaixo alguns elementos do Lean System que conseguimos facilmente identificar nesse estabelecimento:

1 - 5S e Gestão Visual: tudo é muito bem identificado, bem sinalizado, usando e abusando das cores e efeitos sonoros para facilitar a circulação e fluxo das pessoas. Evita que as pessoas percam tempo procurando pra onde ir;

2 - Fluxo contínuo: existe uma clara preocupação com fluxo. O próprio lay-out foi concebido de modo a facilitar o mesmo. Dentro do Poupatempo tem, inclusive, um banco para que o pagamento das taxas seja feito no próprio local, impactando diretamente no lead time. Esse mesmo banco, fica em um local central, para facilitar o acesso das pessoas que vem dos vários postos de serviços do Poupatempo. Outro exemplo visando facilitar o fluxo, são os médicos que tem postos de atendimento no local também, evitando que as pessoas saiam do Poupatempo para fazer as consultas inerentes ao seu processo. Tudo isso tem um impacto direto no tempo de execução das atividades, que caem drasticamente pela facilidade de todos os serviços estarem no mesmo local, em um fluxo lógico;

3 - Treinamento: minha esposa que notou isso. No dia em que esteve para tirar seu novo RG, ela foi atendida por um funcionário que, dois dias depois, quando ela foi buscar o RG, estava trabalhando em um outro posto de trabalho, sendo supervisionado por alguém mais experiente. Impacta diretamente a flexibilidade da mão-de-obra, pois capacita diversas pessoas para trabalharem em diferentes postos de trabalho;

4 - Poka-Yoke: existem alguns modelos interessantes. Quando temos que assinar algum documento (CNH, por exemplo), o documento é colocado em uma pasta L, de modo que apenas o local onde devemos assinar fique visível, com um tamanho limitado, para garantir que a pessoa que vai assinar não erre local e tamanho da assinatura, evitando re-trabalho e refugo de documentos;

Esses são alguns exemplos que podemos facilmente notar no Poupatempo. Com tudo isso, ele consegue hoje prestar mais de 400 serviços diferentes, desde emissão de RG até certificado de antecedentes criminais, com um nível de satisfação dos clientes de 99%. Hoje tem a capacidade de atender 5 milhões de pessoas, com uma média de 110 mil atendimentos / dia!

Ótimo exemplo de desburocratização que gera um alto nível de excelência!