DisneyLEANd

A busca pela exceLEANcia realmente já não é exclusividade de empresas do setor automotivo há algum tempo. Existem diversos casos de sucesso em empresas de atendimento, hospitais, restaurantes... O desejo é sempre o mesmo: obter o máximo de lucratividade através da agregação de valor ao cliente.

É parte fundamental desse processo entender então o que o cliente considera como valor. O exemplo que vou citar, além de ser completamente fora do que estamos acostumados a ver no nosso meio profissional, destaca-se exatamente pela preocupação em levar ao cliente aquilo que ele realmente deseja.

Na Disney existem gerentes que tem essa preocupação. Toda vez que uma pessoa vai à Disney, ela busca basicamente uma única coisa: entretenimento. Assim sendo, a missão das pessoas que trabalham no parque é de garantir que isso ocorra. O problema começa com o incrível número de pessoas que vão a este parque, cerca de 30 milhões de pessoas / ano, sendo que a maioria se concentra em períodos específicos do ano. Isso significa que a demanda pelo entretenimento é muito alta e concentrada.

Somente esses números não resumem o problema. Existe um outro fator muito importante a ser considerado que é um fator cultural. As gerações mais novas são gerações culturamente impacientes, acostumadas com smartphones, video games, ou seja, uma geração do tipo atenda-me-agora-mesmo-ou-perca-me-para-sempre.

Para atender esse tipo de cliente, o parque precisou evoluir. Através de pesquisa com os clientes, descobriu-se que uma coisa que as pessoas, especialmente dessas novas gerações, não suportam em nos parques, são as filas (vide foto). Os gerentes da Disney entenderam então que isso é um problema e passaram então a monitorá-lo para poder tomar ações preventivas para evitar insatisfações dos clientes.

Para tal, foi construído um Centro de Comando subterrâneo onde funcionários conseguem monitorar as filas através de televisões flat screen (gestão visual). As principais atrações possuem uma escala de cores para o nível da fila (verde, amarelo e vermelho). Veja a foto:

Por exemplo, se na atração "Piratas do Caribe", onde as pessoas entram em pequenos barcos para uma "alucinante viagem", o monitoramento mostra que a fila saiu da condição verda para a condição amarela, os supervisores do Centro de Comando acionam os gerentes do parque para disponibilizarem mais barcos. Isso significa que o parque está adaptando-se a um novo tempo takt, para atender uma nova demanda. Caso a capacidade seja superada e fila tenha que ficar mesmo numa condição amarela ou vermelha, o Centro de Comando em conjunto com os gerentes, disponibilizam uma série de pequenos entretenimentos como jogos, visitas dos personagens, tudo para tornar a espera o mais agradável possível.

O mesmo acontece com os restaurantes e lanchonetes. Se existe um sinal de longa espera, um sinal é enviado para que mais caixas abram e mais funcionários sejam disponibilizados para servir às pessoas. Novamente um exemplo da capacidade de adaptação ao novo tempo takt.

Outro exemplo para esse excelente modelo de gestão é quando existe um desbalanceamento, isto é, quando uma atração está mais cheia que outra. Os gerentes fazem então alguns eventos chamados "miniparades", de modo a atrair pessoas para a atração mais vazia e nivelar as filas.

Eu nunca fui para a Disney, mas alguns resultados podem ser notados. As pessoas conseguiam ir em média à 9 atrações. Hoje esse número subiu para 10. Isso faz com que elas saiam mais satisfeitas e retornem outras vezes.

Resumindo, entender o que é valor para o cliente foi o primeiro grande passo dado. Monitorar e agir diante de uma condição anormal, adaptar-se a essa condição e inovar em soluções, foram os fatores chaves para o sucesso obtido.

Sistema de Saúde doente

Na última sexta-feira, 11/02/2011, no caderno cotidiano da Folha de S. Paulo, a matéria de destaque vem de encontro com o que eu já citei e foi comentado no post Hospitais sem Sofrimentos: nossos hospitais precisam melhorar demais o seu sistema de gestão! O título da matéria é "Incor amontoa 150 mil fichas de pacientes em sala".

Para quem não sabe, o Incor é o maior centro de cardiologia da América Latina e um dos 3 maiores do mundo em quantidade de atendimento e especialidades. Mas o que foi relatado está longe da excelência esperada para um hospital desse nível.

Não consegui acesso à matéria pelo site da Folha de S. Paulo, mas encontrei-a em outro site: http://www.advsaude.com.br/noticias.php?local=1&nid=6053

Como é citado na matéria, o nível de desorganização com os prontuários é enorme (vide foto). Os funcionários do hospital dizem que cerca de 30% dos prontuários não são encontrados. Além disso, existe um risco grande de incêndio no local. Outro ponto citado na matéria é com relação aos prontuários. Trata-se de um documento de importância vital para um bom atendimento e um bom tratamento dos doentes.

Agora, como é possível que algo tão importante seja tratado de forma tão inadequada quanto o relatado?

A administração do hospital disse que o espaço é insuficiente para manter uma boa organização e disse ainda que trata-se de prioridade zero a reforma e mudança para um novo local. As obras estão previstar para começar em Março. Acho que aqui cabe alguma reflexão.

Talvez seja mesmo necessário uma reforma para ampliação do local de armazenagem, talvez a capacidade esteja mesmo ultrapassada e impeça mesmo uma organização adequada, não questiono isso. A única dúvida pra mim ainda pertinente é: usar as técnicas de organização e limpeza (5S), sugeridas pelo hospital, irão mesmo resolver o problema ou em pouco tempo voltaremos a essa mesma situação?

Meu amigo Guilherme Carvalho, no seu post "5S como um meio, não um fim", abrange um pouco essa questão. Outros autores também tocam nesse ponto nos livros "Creating a Lean Culture", "Toyota way" e, mais recente, "Toyota Kata". No fundo todos concordam com um ponto: é preciso um processo robusto, com pessoas devidamente capacitadas para manter um nível exceLEANte!

A simples reforma do local onde são armazanados os prontuários não irá garantir que o processo melhore, que os 30% de prontuários não encontrados sejam agora encontrados. É preciso agir no processo. É preciso agir no modo como as pessoas encaram os problemas, se adaptam frente a eles e inovam em soluções. Se nada for feito nesse sentido, em pouco tempo teremos um local novinho e bagunçado, com o mesmo nível de problemas que temos hoje.

Outro ponto de reflexão que atinge hospitais e mais especificamente os serviços públicos: se é "prioridade zero", por que só vai começar em Março? Quais são as causas de tanto tempo para aprovação de uma licitação?

Aqui, o Mapa de Fluxo de Valor ajudaria a responder tais questões. O que está claro é que existe um grande gap entre urgente e importante e existe, ainda mais, uma série de atividades que não agregam valor que fazem com que atividades urgentes e importantes sejam postergadas.

Uma pena ver que isso está acontecendo em um serviço que deveria ser um exemplo de excelência dada a sua importância: o sistema de saúde.

Capacitação nas Nuvens

No último domingo fiz uma viagem voando em um avião da TAM. Como de costume, ao sentar-me peguei uma daquelas revistas de bordo que é chamada TAM nas Nuvens e comecei a olhar, sem grande interesse. Teve uma matéria que li que chamou a atenção pois falava sobre como são feitas as manutenções das aeronaves. Particularmente me chama a atenção pois todos sabemos o que pode acontecer caso um avião tenha algum problema, especialmente durante o voo. Pois bem, eles mencionavam algo sobre a formação dos manutentores em uma matéria da edição de Dezembro/2010.

Procurei um pouco e encontrei a matéria. Veja abaixo:

Uma coisa que aprendi nos 5 anos que trabalhei na Toyota do Brasil foi a valorizar a capacitação e entender que ela não acontece da noite para o dia. É necessário muito tempo, investimento e dedicação para atingir um nível de excelência. Cito dois exemplos: na Toyota, um Chief Engineer (uma espécie de Gerente de Produto / Projeto), pode levar até 25 anos para ficar "pronto". Ele passa por diversas áreas da empresa, conhece as diferentes realidades e dificuldades de cada uma delas, até estar apto para a função. Um operador chega a ficar 1 mês sendo capacitado, passa também por diversos setores, até entrar na linha de produção (era assim na minha época). Soa muito tempo, não? Talvez até seja mesmo, mas vamos entender a mensagem: capacitação leva tempo, investimento e dedicação!

Isso também vai de encontro com o que está descrito no livro de David Mann, Creating a Lean Culture, onde o trabalho padronizado aparece como uma maneira de capacitar os líderes para a filosofia Lean.

Fiquei impressionado ao ler a matéria e ver com a seriedade da capacitação do pessoal de Manutenção da TAM. Segue a mesma linha de pensamento da Toyota, mas, muito mais importante que isso, preocupa-se muito com o resultado final: zero falhas em aviões!

Investindo tanto na formação dos manutentores, eles garantem um alto nível de serviço e ainda mantém o time motivado, visto que estão em constante formação, ganhando experiência e aumentando sua empregabilidade, consequentemente.

Claro que a grande motivação para um investimento desses é a preservação das vidas da pessoas e, em consequência, a preservação da imagem da empresa, pois todos sabemos da repercussão causada por qualquer problema em aviões. Basta ver como as pessoas ficaram assustadas com os dois casos gravíssimos de queda de aviões em Congonhas, respectivamente em 1996 e 2007. Fora o sofrimento e a dor das famílias vítimas das tragédias.

Independente disso, fica uma líção para as empresas que buscam elevar o nível de excelência e qualidade: Capacitação é coisa séria! Como está a capacitação dos seus funcionários? Quanto está sendo investido nesse sentido?

Se os resultados não vão bem, essa pode ser uma das razões.

Bom senso ou Padrão?

Talvez a ferramenta Lean mais praticada e conhecida seja os 5S. Eu procuro praticar os 5S não só no ambiente profissional, mas também procuro colocá-los em prática no meu cotidiano. Para quem não sabe o que são, vejam a definição:

O 5S é uma ferramenta de trabalho de origem japonesa que permite desenvolver um planejamento sistemático de classificação, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional, motivação dos funcionários e consequente melhoria da competitividade. Os 5 Ss são:

• Seiri: Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
• Seiton: Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
• Seisō: Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
• Seiketsu: Senso de Padronização: Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado. A gestão visual é fundamental para fácil entendimento de cada norma.
• Shitsuke: Senso de autodisciplina ou hábito,costume. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.

Um ponto muito comum de discussão durante a implementação é com relação ao bom senso. É um desejo comum nas empresas que exista um grau de liberdade no rigor da aplicação, baseado no fato das pessoas usarem o bom senso para saber quando está bom.

Particularmente sou contra! Se avaliarmos os consagrados sensos do 5S, não vamos encontrar o bom senso. Permitir que as pessoas o usem, nada mais é que a aplicação dos primeiros 3S que, se não evoluirem para os 5S, seguramente não vão perdurar.

Bom senso é algo individual, cada um tem o seu, portanto será fonte de problemas. O bom pra mim, é ruim para outro e ótimo para alguém. Para isso existem os dois últimos S (Padrão e Disciplina). Padrão evita o bom senso!

Posso citar como exemplo simples o trânsito. Alguém consegue imaginar, por exemplo, um trânsito sem semáforos, placas de sinalização, faixas, direção, organização? Seria um caos, não é verdade? Pois bem, como citei no post India: Maratona no Aeroporto, eu tive o prazer de morar e conhecer um pouco deste pitoresco país. Na cidade em que eu vivia (Vadodara), o trânsito era exatamente como eu descrevi no acima: não existiam semáforos, faixas, placas, organização, etc. Tudo era baseado no bom senso da população. O resultado: CAOS! Era comum levar mais de 1 hora para fazer o trajeto do hotel onde eu vivia até a fábrica, percurso que tinha 12 Km apenas. Vejam no vídeo amador que fiz de um dia voltando para o hotel (perdoem a narração).

Outro exemplo de como o bom senso pode ser perigoso: Certa vez, em uma implantação de 5S, ficou decidido que sobre as mesas de escritório só poderiam existir objetos relacionados ao trabalho. Para que não gerasse nenhum desconforto, permitiu-se que um objeto pessoal fosse colocado também, respeitando o bom senso. A foto fala mais do que qualquer palavra.

Como está seu bom senso? Padrão é o caminho!