quinta-feira, 27 de janeiro de 2011

Valor, indicadores... conceitos pouco explorados nessa empresa

Não é à toa que o primeiro princípio Lean é "entender o que é valor para o cliente". Vejam tudo que podia ser evitado se nessa concessionária eles soubessem disso...

Eu e minha esposa tivemos a grata surpresa no Natal de descobrir que nossa família vai aumentar. Diante desse novo cenário, chegamos à conclusão que precisaríamos de um carro maior para transportar a família toda com mais conforto e segurança.

Na semana passada fomos então a uma concessionária para ver o carro que nos interessava e acabamos fechando negócio. É a primeira vez que compramos um carro dessa marca e o atendimento dispensando contribuiu bastante para selar a nossa compra.

Tivemos pequeníssimos contratempos durante alguns pagamentos de taxas, mas nada que estragasse a imagem inicial. Hoje, porém, minha impressão mudou um pouco.

Na última sexta-feira fui surpreendido com o telefonema de uma assistente, agendando para hoje a entrega do carro. Não sei se é por causa do trabalho que eu faço, mas quando me ligam para agendar algo, eu suponho que tudo estará pronto na hora marcada.

Pois bem, cheguei na concessionária na hora marcada e fui atendido pelo vendedor, que me encaminhou para o setor que cuida da burocracia de documentos. Vencida esta etapa, bastava eu pegar o documento do carro com o despachante local e seguir para buscar o carro. Problema! O documento do carro não estava pronto e o carro não estava sequer emplacado (detalhe, eu solicitei esse serviço à concessionária). Solicitei o serviço, porque eu não teria tempo de fazer isso.

O que se viu depois disso foi um total despreparo para imprevistos. O despachante e eu fomos conversar com a assistente que fez o agendamento e, para minha sorte, ela ficava na mesma sala do gerente. Foi uma oportunidade para um coaching coletivo. Simplesmente questionei o porquê de eu ter sido chamado para buscar o carro se ele não estava pronto? Ficaram todos naquela de jogar a culpa um para o outro e ninguém se preocupou em resolver o problema.

Um ponto que citei foi que eles deviam entender o que era valor para o cliente nesse processo. Não é só a venda, mas a concretização da entrega. Isso era o mais importante e uma etapa que estava sendo marginalizada por todos.

Sugeri então que eles mudassem o processo de entrega. Eles devem continuar agendando com os clientes baseados nas promessas dos fornecedores, porém é fundamental que eles entendam que a responsabilidade deles encerra-se quando o carro for entregue, ou seja, as datas prometidas são de responsabilidade dos vendedores e devem portanto ser gerenciadas também. Se uma data prometida não vai ser cumprida, o mínimo que eles devem fazer é avisar o cliente e buscar soluções para atender suas necessidades.

Expliquei também que basear um processo em promessas só pode trazer esse tipo de resultado. No mundo real, contratempos ocorrem e promessas são quebradas. Nas fábricas por exemplo, quantos planejadores de produção não ficam loucos quando fornecedores não cumprem a promessa? Tanto é verdade que inúmeras empresas trabalham em parceria para evitar supresas.

Voltando ao caso, na sala do gerente existe um quadro de gestão visual que mostra o quanto cada vendedor já vendeu. Muito interessante o quadro, mas mostra claramente que a única prioridade ali é venda! Só isso! Entrega é outro problema. Perguntei a ele se ele sabia quantos daqueles carros ali apontados ainda não foram entregues e ele fez cara de interrogação. Como isso é valor para o cliente, comentei o quão grave a falta de gestão desse indicador era para ele.

Sugeri então que eles utilizassem a gestão LEAN do dia-a-dia com indicadores de desempenho como OTD (on time delivery - entrega no prazo) para garantir que o processo final de venda que consiste na entrega do carro, seja feito de modo a evitar que outros clientes percam tempo e paciência, assim como ocorreu comigo. Um simples check-list com datas de cada fase do processo de entrega garantiria isso (ex.: doc pronto? emplacado? limpo? revisado? na concessionária? entregue?) Pronto! Com um simples check-list eles conseguem saber o status de cada carro e se eles sabem o status de cada carro que vendem (e não são tantos para serem gerenciados diariamente), eles evitam situações como a que vivi hoje e garantem a total satisfação do cliente.

Quando trabalhei na Toyota, existia um projeto que visava levar o TPS para as concessionárias. Tinha muito disso que eu citei acima.

Infelizmente eu não senti que os conselhos serão seguidos pois o que importa mesmo é o número de carros vendidos...

quarta-feira, 19 de janeiro de 2011

Chuvas no RJ: pensamento A3 x jump to solution


Créditos ao meu colega Geraldo Valério Neto, que escreveu 98% deste post.


Nos últimos dias temos acompanhado, podemos até dizer, 24h por dia os desastres no Rio de Janeiro. Desses desastres, podemos dizer que temos um problema. Toda vez que temos um problema e queremos resolvê-lo, um bom método é o conceito é explorado no livro "Gerenciando para o Aprendizado", de John Shook. O pensamento A3, que tem como fundamento básico o ciclo PDCA, nos leva a uma linha de raciocínio frente aos problemas que consiste em entender bem o problema, analisá-lo, planejar soluções que possam resolvê-lo e implementá-las. Claro, as medidas corretivas tomadas devem evitar que o problema ocorra novamente. Para tal, precisamos identificar a(s) causa(s)-raíz e propor soluções para que não tenhamos, por exemplo, esses mesmos problemas no próximo verão.

Infelizmente, não é isso que vemos por aí! Foi apresentada em um telejornal nacional uma matéria especial que fez a "bela" comparação entre o Rio de Janeiro (como o Estado Atual) e uma cidade na Austrália (como o Estado Futuro). A conclusão foi a seguinte: "o RJ não tem plano de emergência/contingência em caso de tempestades então morreram mais de 630 pessoas. A solução para os problemas é fazer o plano". 

Soa como um “jump to solution”, antagônico ao pensamento A3. Os conceitos do Gerenciamento Lean citados por Shook são:
- Vá ver
- Pergunte porquê
- Demonstre respeito

Não temos pretensão de dizer quais são as contra-medidas necessárias neste post pois pouco conhecemos das causas do problemas, teríamos que ir ver e perguntar alguns porquês, mas algumas análises podem ser feitas a fim de entender a situação atual.

Primeiramente, quanto à comparação com a Austrália, talvez a solução possa não ser a mesma. Na Austrália, a chuva forte provocou enchente numa planície como ocorre todo dia em SP, como aconteceu em São Luiz do Paraitinga-SP ano passado e pouquíssimas pessoas morrem nessas situações. Neste ano no RJ, a chuva forte provocou deslizamento de terra na região serrana, ou seja, os problemas são diferentes!

Algumas perguntas surgem quase que automaticamente como:
- o que causou o deslizamento?
- Instabilidade do terreno aumentou devido as forte chuvas ou a expansão urbana?
- Qual a tendência para o futuro?
- As cidades continuarão a crescer? Em que direção?

Outro ponto importante é com relação à informação à sociedade de forma preventiva. Sabemos que todos os telejornais diários possuem um bloco sobre a previsão do tempo! Aliados a isso, 95% dos lares do Brasil com este dispositivo de divulgação de informação chamado televisão! O alerta foi divulgado às 16h do dia em que ocorreriam as chuvas pelo CPTEC-INPE. Surge aqui uma oportunidade para entender como porque nenhum telejornal divulgou uma informação tão relevante. Agora, se divulgasse, mudaria alguma coisa? 

Talvez o plano de contigência seja mesmo necessário, mas é claro que, primeiramente, as perguntas acima e outras que surgirão no desenrolar deste trabalho deverão ser respondidas. Temos que estar embasado em uma bela análise do estado atual para depois propor ações que efetivamente solucionarão os problemas!

Tendo em vista a produtividade e a melhoria contínua que vemos nos órgãos públicos, as chances de isso acontecer ainda são remotas. Guardadas as devidas proporções, a falta de análise de causa raíz do problema lembra muito à solução adotada naquele problema da enfermeira, comentado no post "A causa raíz é a enfermeira?"

Cada vez mais evidencia-se que alguns conceitos de gestão empresarial aplicados na administração pública seriam de fundamental importância.

Como isso ainda vai levar tempo pra ocorrer, teremos que conviver durante muito tempo com os heróis do dia-a-dia. E relembrando da “velha” estatística apresentada por John Shook que de cada 10 crianças, 9 querem ser bombeiros e salvar vidas quando crescerem! Nenhuma delas cogita a idéia de ser o fiscal do corpo de bombeiros (da defesa, prevenção), afinal ele é um chato e seu trabalho entendiante!

segunda-feira, 17 de janeiro de 2011

Benchmarking: modelo de relatório

Quantas visitas são feitas em empresas para "benchmarking" e nunca os resultados esperados acontecem? Particularmente vejo isso acontecer com frequência e o motivo é a falta de preparação que normalmente envolve às mesmas.

De modo a evitar que uma visita de benchmarking vire um passeio, vire um grande desperdício de tempo, foi criado um relatório / check-list com pontos a serem verificados antes, durante e após a visita, minimizando o risco de a visita não trazer resultados. Segue o link abaixo:

http://www.4shared.com/document/ZlnWohVS/RELATRIO_DE_BENCHMARKING__TEMP.html


É um modelo de relatório bem simples, mas, se bem utilizado, vai garantir que as visitas tenham foco e gerem valor ao final.

sexta-feira, 14 de janeiro de 2011

Kanban na praia

Várias pessoas me pediram para trazer mais exemplos de ferramentas que usamos nas fábricas e que também são usadas no cotidiano, principalmente depois que escrevi o post "Gestão Visual: simples, eficaz e eficiente".

Pois bem, eu tenho um outro exemplo bem interessante de uma aplicação bem incomum. Primeiramente, vamos ver uma definição de Kanban.
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
Trata-se de um método de trabalho que é muito utilizado em manufaturas de um modo geral.

No Reveillon de 2009, eu tive a oportunidade de viajar para a Bahia, em Guarajuba e lá pude ver uma aplicação simples de um Sistema Kanban. Vejam na foto abaixo:


Quando vamos à praia, uma das dificuldades é ser atendido, especialmente em locais mais cheios. Toda vez que queremos pedir uma outra cerveja, por exemplo, ou esperamos um bocado de tempo até que alguém passe perto de nós ou temos que ir pessoalmente até o quiosque e buscar a mesma. Quando estamos em férias, situações assim são bem chatas.

Nessa praia eles implementaram esse sistema que sinaliza ao garçom (se é que dá pra chamá-los assim) que é o momento de "abastecer". Na lingueta verde está gravado "OUTRA", sinalizando que é para trazer outra garrafa.

Assim como nas manufaturas, é um processo que requer treinamento e maturidade, o que de longe não existia no local. Faltava também uma rotina de gestão para o processo, ou seja, uma rotina para verificar se alguma nova solicitação de "abastecimento" havia sido feita, consequentemente o sistema não era lá tão eficiente quanto poderia ser.

A simples implantação desse sistema não garante o seu sucesso. Porém, era visível a diferença em relação a outras praias que já fui. Em vários momentos eu notei que uma nova cerveja era trazida sem a necessidade de comunicação, apenas usando esse sinalizador.

Um exemplo simples de aplicação de um Kanban.

sexta-feira, 7 de janeiro de 2011

Lean na administração pública: o caso da poda de árvores

Para o primeiro post de 2011, algo que venho comentando tem tempo. Se aplicarmos conceitos Lean na administração pública, muita gente sairia da zona de conforto e muito dinheiro público seria economizado.

Há pouco estava trafegando em SP, próximo ao Pacaembú e recebi um jornal Metro. Trata-se de uma publicação diária que é distribuído gratuitamente em semáforos na cidade de SP. Pois bem, a matéria de capa de hoje me chamou a atenção: FALTA EQUIPE PARA PODAR ÁRVORES, DIZ SUBPREFEITO. Veja abaixo o jornal em questão e a matéria:


 


A demanda mensal de árvores a serem podadas por essa sub-prefeitura (Lapa), segundo a matéria, é de 3.520 árvores. Se calcularmos então o Tempo Takt (grau de necessidade do cliente dividido pelo tempo de disponível), seria assim:

Demanda = 3.520 árvores
Tempo disponível = 140 hrs (considerando 22 dias úteis de trabalho, 8 hrs / dia, com uma perda de produtividade de 20%)
Tempo Takt = Demanda / tempo disponível => 3.520 / 140 = 25 árvores / hora
A sub-prefeitura possui 54 funcionários dedicados a esse tipo de serviço, ou seja, estamos falando de uma "produção" horária de 0,5 árvore / pessoa / hora.
1 árvore podada a cada 2 hrs!

A pergunta é: qual seria o tempo de ciclo para a poda de uma árvore? Claro que existem árvores mais complexas do que outras, do mesmo modo que existem outras mais simples também. Conversando com especialistas no ramo, todos confirmaram que de fato, 2 horas, em média, é tempo mais do que suficiente para podar uma árvore, ou seja, a demanda de podas atual consegue tranquilamente ser atendida, sem a menor necessidade de aumento de pessoal, como sugerido pelo sub-prefeito.

O que o sub-prefeito poderia se preocupar seria em melhorar o absurdo de tempo empregado até a liberação da poda de uma árvore, período esse que varia de 2 meses até 1 ano!!!!! Isso reflete diretamente na produtividade pífia de 200 serviços por mês, conforme informado pelo sub-prefeito na matéria.

Outra oportunidade: será que a poda de árvores é planejada para minimizar o tempo de deslocamento + o tempo de preparação? existe alguém que trabalha na "engenharia de tráfego para esse setor? Existe uma métrica para acompanhamento da demanda? Existe um monitoramento desta métrica? Ações são tomadas para atingir a meta? Um bom plenejamento aliado a metas bem estabelecidas e monitoradas, no mínimo, diariamente, garantiriam o completo atendimento da demanda atual. Como citei no início, um pouco de gestão na administração pública daria um resultado enorme.

Por fim e para comprovar tudo isso, o mais curioso foi o apurado pela Secretaria da Sub-prefeitura: em 2010, 99 mil serviços foram executados, frente a uma demanda de 46 mil pedidos, mostrando, novamente com números, que parte do Orçamento de 2011 será mal investido, ou pior, será investido onde não existe a menor necessidade!!!