Hoje recebi um vídeo sobre um produto que surge como uma solução de redução de custos em aeroportos, especialmente em aeroportos pequenos e médios. Trata-se de um sistema de controle de tráfego aéreo remoto, ou seja, pode ser feito sem a necessidade do controlador estar presente no local.
http://www.youtube.com/watch?v=MSyeDdFUUHQ&feature=share
Acredito que um modelo eficiente de gestão deveria ter como prioridade:
1 - Segurança
2 - Qualidade
3 - Produtividade
Isto é, em primeiro lugar, a segurança de todos. Em segundo lugar, garantir qualidade de produtos e serviços e, por fim, buscar fazer isso com o máximo de produtividade possível.
Ao assistir o vídeo, em um primeiro momento achei um idéia interessante, porém alguns questionamentos vem à tona:
- o que acontece se houver uma falha no sistema, pane, queda de energia... algo que possa interromper o seu funcionamento?
- Existem e quais seriam as alternativas para garantir a segurança dos usuários, nesse caso, dos passageiros das aeronaves?
- Qual o nível de produtividade exigido para o operador desse sistema?
- Será que controlar vários aeroportos é viável em termos de segurança e qualidade?
- Quanto tempo ele aguentaria manter o foco na atividade?
- O que aconteceria durante pausas para refeições e banheiro, por exemplo?
Na verdade, esses questionamentos servem para qualquer tipo de projeto de melhoria de produtividade onde utiliza-se automação para isso. Já vi muitos projetos muito bem concebidos, com ótimos resultados de produtividade que foram deixados de lado pois não garantiam as outras prioridades: segurança e qualidade! Pode ser o caso desse sistema, caso os questionamentos não tenham uma resposta robusta. Não sei se será o caso desse sistema... vamos aguardar!
quarta-feira, 7 de dezembro de 2011
sexta-feira, 25 de novembro de 2011
Dicas Lean de casamento de uma recém-casada
Uma mulher que trabalha com Lean nos Estados Unidos escreveu umas dicas de como alguns conceitos podem ajudar no casamento. Achei legal compartilhar com todos...
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Generally, asking five “why” questions about your initial problem will quickly reveal the main
However, there also might be times when you’ll find yourself asking more than five questions.
A 5S audit is a quality improvement technique developed to standardize a workplace for effectiveness by tracking the results of the following 5 phases: sort, set in order, shine, standardize, and sustain. It’s really the perfect tool for keeping an organized kitchen. And believe me—I’m no Top Chef, but 5S helps me keep my kitchen in order!
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Have you ever thought that certain Lean Six Sigma practices might be beneficial for your marriage? Although I’m just a newlywed, I’ve had success with these Lean relationship tips in my brief time as a wife.
WIP, JIT, and Poka Yoke’s Take the ‘Honey-Do’ List to a Whole New Level
I’ve been told by my husband that long to-do lists stress him out and overwhelm him so much that he loses his focus and can’t complete any of the tasks on the list. Well, I’m a list-maker and multi-tasker by nature (with no sympathy), so you can quickly see where that conversation went.
I started to think about our situation and dissect it in terms of Lean thinking. My list of 88 things to do (I’m really not joking) isn’t Lean. If the unfinished tasks on my list are my work-in-process (WIP), or the unfinished items in a production process, then I’m in big trouble. Optimal production management aims to minimize WIP, and in my case, I keep adding things to my list even if I haven’t yet completed prior tasks. Talk about frustrating!
I can’t seem to get ahead, but it’s no wonder because my WIP is much too high. But how can we solve our problem? While I keep my backlog of “things to do” long, I’ve decided to task out each day into more manageable daily tasks for both of us. Utilizing a mix of poka yoke mechanisms and just-in-time (JIT) lean production methodology, it’s now much easier to complete three or four daily tasks. If either of us finish daily tasks and has time to spare, it’s easy to use the now-empty daily task list as a kanban for signaling that there’s still a backlog with more tasks that can be completed.
Sticky-note poka yoke reminders can also be used to enforce the importance of household chores and bills that need to be paid by a certain date. My husband appreciates sticky notes with only one especially important task. He knows that he needs to get that one thing done before even thinking about anything else on the backlog.
I’m convinced that Lean Six Sigma thinking can help in all areas of my life. After all, these techniques helped me to plan the wedding, and now they’re really coming in handy as my husband and I navigate married life together.
Lean Marriage Tips II: Using 5-Why Analysis and Fishbone Diagrams for Problem- Solving
I’m lucky to be in a marriage where arguing is an unlikely occurrence, but I've found that common Lean Six Sigma tactics, such as 5-Why Analysis and Fishbone diagrams, can come in handy when I’m trying to solve minor disagreements with my husband.
A 5-Why Analysis was developed by Toyota to solve defects in their vehicle process lines. The technique can help you diagnose the root cause of really any problem by prompting you to ask questions that explore the cause and effect relationships behind that problem.
Generally, asking five “why” questions about your initial problem will quickly reveal the main
cause(s), without any in-depth statistical analysis. You may even find that you need less than the suggested five why questions to get to the root of your issue.
However, there also might be times when you’ll find yourself asking more than five questions.
Let’s use a 5-Why Analysis to solve a problem a married couple is likely to face:
Problem: My wife or husband is unhappy with my cleanliness around the house.
-Why is your wife or husband unhappy with your cleanliness around the house?
I leave my wet towels on the bedroom floor instead of hanging them up to dry in the bathroom after I shower in the morning.-Why do you leave your wet towels on the bedroom floor?
It’s convenient to set my towels on the bedroom floor while I change into my clothes.-Why is it convenient for you to set your towels on the bedroom floor?
I’m in a hurry in the morning, and it’s faster to set my towels on the floor in the bedroom while I change than walk back into the bathroom and hang them up.-Why are you in a hurry in the morning?
I’m still very tired when my alarm goes off, so I hit the snooze button several times before actually getting out of bed to start my day.-Why are you so tired when your alarm goes off in the morning?
I go to bed too late.Aha! After asking five “why’s,” it looks like the root cause is that after over-sleeping in the morning your spouse is too rushed to hang up towels. Of course, you could have kept going with questions to figure out why your spouse is getting to bed so late, but sometimes it’s not necessary to delve deep into the analysis when there is already a glaring solution.
In this case, your spouse should aim to get to bed earlier, so it’s easier to get up in the morning—which will allow for a less-hurried morning routine. (I know, easier said than done!)
While it’s up for debate whether or not a 5-Why Analysis will actually help you solve major disputes with your spouse, the tool can be a light-hearted solution for minor disagreements. I think it can be a good problem-solving method for use both at work and even at home. But then again, what do I know? I'm only a newlywed.
5S in My Kitchen
Every so often I think of a quality improvement technique that might help me when I’m home cleaning and organizing, or doing some of my other wifely duties. The kitchen is truly a woman’s version of the “man cave,” and I like to keep my kitchen work space organized for efficiency.
A 5S audit is a quality improvement technique developed to standardize a workplace for effectiveness by tracking the results of the following 5 phases: sort, set in order, shine, standardize, and sustain. It’s really the perfect tool for keeping an organized kitchen. And believe me—I’m no Top Chef, but 5S helps me keep my kitchen in order!
Sort—Ask yourself: Are all the items involved really necessary? Here’s your chance to get rid of that broken hand blender and throw away the three extra discolored spatulas you have hanging around. Do you rarely use that wine chiller that’s taking up precious counter space? Put all kitchen gadgets you use only occasionally in a pantry closet, reserving counter space for the kitchen appliances you use most.
Set in Order—Ask yourself: Is each kitchen tool close to where it will be used? Are items clearly labeled? To prevent the salt-instead-of-sugar problem when making a umpkin pie, clearly label ingredients if you have them kept in countertop canisters. I realized I was keeping dishwashing detergent in the hallway pantry, rather than in the cabinet right next to the dishwasher. Keep your flow path simplified to optimize the time you spend preparing foods by finding all the ingredients you need for a recipe before you begin. This can also help you prevent those last-minute trips to the grocery store.
Shine (Keeping your kitchen clean)—After cooking, it can be tempting to leave the pile of dishes in the sink and wash them later. It’s important to tackle these messes as you cook. If you have downtime waiting for something to finish cooking, load the dishwasher or wipe off a messy countertop. This will drastically decrease your clean up time after cooking. Leaving your kitchen untidy for several days could increase your chances for foodborne illnesses! And in the case of a factory, a messy workspace can hide signs that equipment or process steps are malfunctioning.
Standardize—Is everyone in your family aware of standard kitchen procedures? My husband will love this one: Does everyone know the optimal way to load a dishwasher so that the most dishes can be loaded and cleaned correctly? And in the case of manufacturing, keeping procedures correctly documented and work stations identical will help keep duties standardized.
Sustain—Can these standards be maintained? Are your kitchen tools being stored in their correct places? Are you always thinking of new and better ways of completing a process or using a new tool? While these questions can help you eliminate wasteful behavior in your kitchen, they were originally developed to help you improve processes within your job and your company. Taking note of these considerations (on paper and discussing in meetings) can help you get organized and improve productivity.
Quality Companion offers a 5S audit form that makes it easy to evaluate process conditions relative to best practices, while tracking your ongoing implementation of 5S improvement and controls. Companion rolls up your 5S data into a bar chart that shows how well your process is scoring in specific categories—so you know what areas of your process are running fine, and which ones might need some work.
quarta-feira, 9 de novembro de 2011
Mais uma tragédia em um hospital
Hoje foi divulgada uma notícia muito triste, uma tragédia: um bebê de 12 dias morreu em função de um erro hospitalar. A tragédia foi na Zona Oeste de SP.
http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/sp/bebe-de-12-dias-morre-apos-receber-leite-materno-na-veia/n1597360616232.html
Essa questão de excelência no atendimento em hospitais é um fator crítico. Qualquer descuido torna-se fatal e uma tragédia pra família das vítimas. Imagino a dor dos pais desse bebê.
Eu escrevi o post "Hospitais sem sofrimentos", contextualizando a quantidade de perdas que temos em alguns processos dentro de hospitais. No post "A causa-raíz é a enfermeira?", pudemos ver como processos que não são robustos podem gerar tragédias. E novamente me deparo com uma notícia triste como essa. Até quando a Secretaria de Segurança Pública e a Secretaria de Saúde vão esperar para tomar ações que efetivamente resolvam os problemas de processos que dependam de pessoas pra funcionar e, consequentemente, não são robustos?
No final da notícia li que a enfermeira foi demitida. Olha aí, novamente, a causa-raíz é a enfermeira então? É claro que existe uma parcela de culpa dos enfermeiros e que devem ser investigadas e tratadas, visto que o número de casos como esses vem crescendo muito (vide dados abaixo do Globo.com*), mas o fato é que só culpar enfermeiros não vai resolver o problema.
É preciso avaliar constantemente os processos, o modus operandi dos enfermeiros. Deveriam existir rotinas de verificação dos processos ANTES de problemas ocorrerem, de modo a sempre melhorarem os mesmos que apresentem problemas. Assim é feito em manufaturas e funciona muito bem! Com isso, poderiam explorar mais os detalhes do processo de tratamento dos pacientes, minimizando a possibilidade de falhas e as consequentes tragédias. Existem tantos conceitos e ferramentas conhecidos e divulgados (FMEA, Poka-Yoke, 5S, etc) que deveriam ser de obrigatório em hospitais.
Para o caso acima, como é a organização da sala de tratamento? Os medicamentos estão devidamente organizados para evitar falhas? Foi feita uma análise de possíveis falhas que podem ocorrer? Existem dispositivos à prova de falhas instalados no hospital para evitar que erros como esse ocorram?
No final da reportagem também informam que vão instalar inquérito administrativo para investigar o caso.... agora??? Agora infelizmente é tarde e, mais infelizmente ainda, o inquérito é pra ver de quem foi a culpa, não pra atacar a causa-raíz do problema.
Em outro post, "Hand-off pode ser um grande problema", cito casos como o ocorrido e sua grande possibilidade de acontecer. Pensando em hand-off... Como será que foi feita a passagem de turno? Será que existe um processo robusto para evitar que informações vitais fiquem anotadas em pedaços de papel guardados nos bolsos dos enfermeiros? Será que existe uma rotina de Genba Walk (caminhar pelo processo) para garantir uma efetiva troca de turno e de informações?
Esses conceitos estão ilustrados no livro Lean Hospitals, de Mark Grabam, além de vários outros conceitos de gestão empresarial, usando como modelo o Lean System, que podem ser aplicados tranquilamente em hospitais. Podem não, DEVERIAM ser aplicados!
*Erros acima da média
O resultado são os erros, que se multiplicam. Nos últimos 12 meses, o Coren paulista recebeu 356 denúncias contra enfermeiros, técnicos e auxiliares, o triplo da média dos anos anteriores.
O "Fantástico" teve acesso a um relatório com os principais casos investigados pelo conselho em 2010. Entre eles, está o caso de um auxiliar que diluiu, por engano, um medicamento em cloreto de potássio, que é uma das substâncias da injeção letal usada para executar presos onde vigora a pena de morte e causa parada cardíaca.
Em Votuporanga, a 521 km de São Paulo, uma mulher de 83 anos morreu ao receber na veia penicilina benzatina, um antibiótico muito forte. “Ela só virou o olho e acabou”, lembra Lurdes de Oliveira, filha dela. A técnica de enfermagem deveria ter aplicado a injeção no músculo.
Em outro episódio, desta vez envolvendo um auxiliar, um recém-nascido recebeu uma injeção na artéria da mão, quando o certo seria na veia. O bebê teve quatro dedos amputados.
Na Grande São Paulo, mais um erro absurdo. Uma auxiliar de enfermagem conectou, sem querer, uma mangueira de inalação no braço de Mariana, de 1 ano e 8 meses. “O bracinho da menininha inchou rapidinho, inchou que nem um balão. Ela suspirou e morreu”, conta Rosilene de Souza, mãe de Mariana. O diagnóstico: embolia provocada pelo ar no sangue.
Em todos os casos citados até agora, os responsáveis foram afastados e aguardam o julgamento do conselho.
http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/sp/bebe-de-12-dias-morre-apos-receber-leite-materno-na-veia/n1597360616232.html
Essa questão de excelência no atendimento em hospitais é um fator crítico. Qualquer descuido torna-se fatal e uma tragédia pra família das vítimas. Imagino a dor dos pais desse bebê.
Eu escrevi o post "Hospitais sem sofrimentos", contextualizando a quantidade de perdas que temos em alguns processos dentro de hospitais. No post "A causa-raíz é a enfermeira?", pudemos ver como processos que não são robustos podem gerar tragédias. E novamente me deparo com uma notícia triste como essa. Até quando a Secretaria de Segurança Pública e a Secretaria de Saúde vão esperar para tomar ações que efetivamente resolvam os problemas de processos que dependam de pessoas pra funcionar e, consequentemente, não são robustos?
No final da notícia li que a enfermeira foi demitida. Olha aí, novamente, a causa-raíz é a enfermeira então? É claro que existe uma parcela de culpa dos enfermeiros e que devem ser investigadas e tratadas, visto que o número de casos como esses vem crescendo muito (vide dados abaixo do Globo.com*), mas o fato é que só culpar enfermeiros não vai resolver o problema.
É preciso avaliar constantemente os processos, o modus operandi dos enfermeiros. Deveriam existir rotinas de verificação dos processos ANTES de problemas ocorrerem, de modo a sempre melhorarem os mesmos que apresentem problemas. Assim é feito em manufaturas e funciona muito bem! Com isso, poderiam explorar mais os detalhes do processo de tratamento dos pacientes, minimizando a possibilidade de falhas e as consequentes tragédias. Existem tantos conceitos e ferramentas conhecidos e divulgados (FMEA, Poka-Yoke, 5S, etc) que deveriam ser de obrigatório em hospitais.
Para o caso acima, como é a organização da sala de tratamento? Os medicamentos estão devidamente organizados para evitar falhas? Foi feita uma análise de possíveis falhas que podem ocorrer? Existem dispositivos à prova de falhas instalados no hospital para evitar que erros como esse ocorram?
No final da reportagem também informam que vão instalar inquérito administrativo para investigar o caso.... agora??? Agora infelizmente é tarde e, mais infelizmente ainda, o inquérito é pra ver de quem foi a culpa, não pra atacar a causa-raíz do problema.
Em outro post, "Hand-off pode ser um grande problema", cito casos como o ocorrido e sua grande possibilidade de acontecer. Pensando em hand-off... Como será que foi feita a passagem de turno? Será que existe um processo robusto para evitar que informações vitais fiquem anotadas em pedaços de papel guardados nos bolsos dos enfermeiros? Será que existe uma rotina de Genba Walk (caminhar pelo processo) para garantir uma efetiva troca de turno e de informações?
Esses conceitos estão ilustrados no livro Lean Hospitals, de Mark Grabam, além de vários outros conceitos de gestão empresarial, usando como modelo o Lean System, que podem ser aplicados tranquilamente em hospitais. Podem não, DEVERIAM ser aplicados!
*Erros acima da média
O resultado são os erros, que se multiplicam. Nos últimos 12 meses, o Coren paulista recebeu 356 denúncias contra enfermeiros, técnicos e auxiliares, o triplo da média dos anos anteriores.
O "Fantástico" teve acesso a um relatório com os principais casos investigados pelo conselho em 2010. Entre eles, está o caso de um auxiliar que diluiu, por engano, um medicamento em cloreto de potássio, que é uma das substâncias da injeção letal usada para executar presos onde vigora a pena de morte e causa parada cardíaca.
Em Votuporanga, a 521 km de São Paulo, uma mulher de 83 anos morreu ao receber na veia penicilina benzatina, um antibiótico muito forte. “Ela só virou o olho e acabou”, lembra Lurdes de Oliveira, filha dela. A técnica de enfermagem deveria ter aplicado a injeção no músculo.
Em outro episódio, desta vez envolvendo um auxiliar, um recém-nascido recebeu uma injeção na artéria da mão, quando o certo seria na veia. O bebê teve quatro dedos amputados.
Na Grande São Paulo, mais um erro absurdo. Uma auxiliar de enfermagem conectou, sem querer, uma mangueira de inalação no braço de Mariana, de 1 ano e 8 meses. “O bracinho da menininha inchou rapidinho, inchou que nem um balão. Ela suspirou e morreu”, conta Rosilene de Souza, mãe de Mariana. O diagnóstico: embolia provocada pelo ar no sangue.
Em todos os casos citados até agora, os responsáveis foram afastados e aguardam o julgamento do conselho.
segunda-feira, 31 de outubro de 2011
Set-up no Cirque
Por Luciano Peloche
Tive novamente a oportunidade de assistir a esse espetáculo chamado Cirque du Soleil. Realmente é um espetáculo! Cada vez mais prova que competência é um componente fundamental para o sucesso. Em um país onde o circo é cada vez mais raro, com poucas opções e um grande problema para quem vive do circo, a baixa rentabilidade, as apresentações do Cirque du Soleil são longe de serem ace$$íveis para toda a população e, na contramão do que vemos aqui, todas as apresentações são absolutamente lotadas!
Treinamento, dedicação, foco, disciplina, todos elementos fundamentais e presentes em cada apresentação. Mas o que me chamou a atenção na última apresentação foi um componente que, na manufatura, às vezes é deixado de lado: o set-up!
Reparei que a troca de protagonistas, via de regra, era composta também por uma troca de cenário. E é incrível como fazem isso durante o show e sequer percebemos! Na verdade, só reparei que isso acontecia casualmente... Na última performance do show, exatamente a da foto ao lado, notei que tinham dois "malabaristas", que faziam menos acrobacias que os outros. Na verdade, eles estavam fixando a gangorra da foto ao piso do palco, utilizando uma chave para tal. Eles estavam executando um set-up diante dos olhos de todos e nem sequer percebíamos, pois a apresentação não tinha parado pra isso. Perfeita aplicação do conceito de set-up externo, isto é, fazer ajustes quando o "equipamento" está trabalhando. No caso, o equipamento era o próprio show!
Buscando na memória, praticamente todo o show tem troca de cenário e a troca ocorre com set-up externo: fixação e retirada de panos, redes, tablados... tudo executado com o espetáculo em andamento!
Claro, isso só foi viabilizado graças à utilização de dispositivos de engate rápido, que permitiam set-ups da ordem de 2, 3 minutos.
Qual o benefício disso? Imagine se, pra cada troca de cenário, eles tivessem que parar o show por 3 minutos? Tivemos algo em torno de 10 apresentações diferentes, ou seja, seriam pelo menos 30 minutos adicionais de show, pra manter a mesma "entrega". Impacto direto na flexibilidade, produtividade, lead time...
Quando tiver a oportunidade, reparem e trabalhem nisso!
ExceLEANte semana a todos!
Tive novamente a oportunidade de assistir a esse espetáculo chamado Cirque du Soleil. Realmente é um espetáculo! Cada vez mais prova que competência é um componente fundamental para o sucesso. Em um país onde o circo é cada vez mais raro, com poucas opções e um grande problema para quem vive do circo, a baixa rentabilidade, as apresentações do Cirque du Soleil são longe de serem ace$$íveis para toda a população e, na contramão do que vemos aqui, todas as apresentações são absolutamente lotadas!
Treinamento, dedicação, foco, disciplina, todos elementos fundamentais e presentes em cada apresentação. Mas o que me chamou a atenção na última apresentação foi um componente que, na manufatura, às vezes é deixado de lado: o set-up!
Reparei que a troca de protagonistas, via de regra, era composta também por uma troca de cenário. E é incrível como fazem isso durante o show e sequer percebemos! Na verdade, só reparei que isso acontecia casualmente... Na última performance do show, exatamente a da foto ao lado, notei que tinham dois "malabaristas", que faziam menos acrobacias que os outros. Na verdade, eles estavam fixando a gangorra da foto ao piso do palco, utilizando uma chave para tal. Eles estavam executando um set-up diante dos olhos de todos e nem sequer percebíamos, pois a apresentação não tinha parado pra isso. Perfeita aplicação do conceito de set-up externo, isto é, fazer ajustes quando o "equipamento" está trabalhando. No caso, o equipamento era o próprio show!Buscando na memória, praticamente todo o show tem troca de cenário e a troca ocorre com set-up externo: fixação e retirada de panos, redes, tablados... tudo executado com o espetáculo em andamento!
Claro, isso só foi viabilizado graças à utilização de dispositivos de engate rápido, que permitiam set-ups da ordem de 2, 3 minutos.
Qual o benefício disso? Imagine se, pra cada troca de cenário, eles tivessem que parar o show por 3 minutos? Tivemos algo em torno de 10 apresentações diferentes, ou seja, seriam pelo menos 30 minutos adicionais de show, pra manter a mesma "entrega". Impacto direto na flexibilidade, produtividade, lead time...
Quando tiver a oportunidade, reparem e trabalhem nisso!
ExceLEANte semana a todos!
segunda-feira, 19 de setembro de 2011
O caso do feijão
Por Daniel Ramos
Em minha empresa possuímos um refeitório próprio, interno. O sistema é self-service à vontade para os funcionários da empresa, servindo-se do quanto quiserem, quantas vezes quiserem. Inicia-se por um buffet de saladas, seguindo para arroz, feijão, carnes, terminando em massas.
Nada de anormal até então. Hoje particularmente tivemos um problema: o feijão estava queimado. Como almoço tarde, já fui informado do problema evitando assim o tal feijão. Durante meu almoço, o que percebi foi que diversas pessoas pegavam o feijão, sem perceber a situação. O resultado prático era previsível: assim que provada a primeira garfada de arroz com feijão, o funcionário percebia a situação e imediatamente jogava fora o prato de arroz e feijão, muitas vezes com o restante junto, e voltava para o buffet para refazer o prato com arroz ou somente com massa.
Verificando a situação, notei se tornar um imenso desperdício, pois o feijão já estava condenado e uma vez que estava disponível para o cliente, ocasionava de ser desperdiçado muitos outros alimentos depois de provado.
Notando isso, reclamei a situação aos responsáveis (provavelmente o chato), visto que fui o primeiro a reclamar, questionando que, como o feijão estava intragável, porque não retirá-lo simplesmente do buffet, assim evitando maiores desperdícios? Meu apontamento foi atendido e o feijão retirado.
Nesse momento outro problema aconteceu! Como o feijão foi simplesmente retirado, as pessoas chegavam ao local e simplesmente paravam esperando o feijão, ou seja, acreditavam que não havia a bandeja do feijão pois estava sendo reposto pela cozinha. Resultado: caos total na fila do buffet que ficou imensa, pois não providenciram qualquer tipo de aviso.
Depois do caos, colocaram uma menina para avisar que não havia feijão no dia de hoje. Resultado: caos total pois muitas pessoas, que viam que não teria acompanhamento do feijão, prefiriram a massa e o restaurante se mostrou despreparado para essa nova demanda, não conseguindo repor em tempo o consumo da mesma. Nova imesa fila!
Esse exemplo mostra claramente o impacto que um problema de qualidade pode trazer ao fluxo contínuo.
Questionamentos sobre o evento:
1) A que ponto a alteração do processo (a retirada do feijão), apesar de ser correta e evitar desperdícios, podem ter contrapartidas que não são previstas, como a descrita acima?
2) O quanto o restaurante deveria estar preparado para situações como essa, para que também não tenha prejuízos (aumento da demanda da massa, comida jogada fora)?
3) Não seria melhor ao restaurante retirar o feijão, colocar uma comunicação clara informado que excepcionamente hoje não haveria? O fato de simplesmente tirar, pode também mostrar uma queda de qualidade no serviço, se não justificada corretamente?
Qual sua opinião? Contribuam com seus comentários.
Em minha empresa possuímos um refeitório próprio, interno. O sistema é self-service à vontade para os funcionários da empresa, servindo-se do quanto quiserem, quantas vezes quiserem. Inicia-se por um buffet de saladas, seguindo para arroz, feijão, carnes, terminando em massas.
Verificando a situação, notei se tornar um imenso desperdício, pois o feijão já estava condenado e uma vez que estava disponível para o cliente, ocasionava de ser desperdiçado muitos outros alimentos depois de provado.
Notando isso, reclamei a situação aos responsáveis (provavelmente o chato), visto que fui o primeiro a reclamar, questionando que, como o feijão estava intragável, porque não retirá-lo simplesmente do buffet, assim evitando maiores desperdícios? Meu apontamento foi atendido e o feijão retirado.
Nesse momento outro problema aconteceu! Como o feijão foi simplesmente retirado, as pessoas chegavam ao local e simplesmente paravam esperando o feijão, ou seja, acreditavam que não havia a bandeja do feijão pois estava sendo reposto pela cozinha. Resultado: caos total na fila do buffet que ficou imensa, pois não providenciram qualquer tipo de aviso.
Depois do caos, colocaram uma menina para avisar que não havia feijão no dia de hoje. Resultado: caos total pois muitas pessoas, que viam que não teria acompanhamento do feijão, prefiriram a massa e o restaurante se mostrou despreparado para essa nova demanda, não conseguindo repor em tempo o consumo da mesma. Nova imesa fila!
Esse exemplo mostra claramente o impacto que um problema de qualidade pode trazer ao fluxo contínuo.
Questionamentos sobre o evento:
1) A que ponto a alteração do processo (a retirada do feijão), apesar de ser correta e evitar desperdícios, podem ter contrapartidas que não são previstas, como a descrita acima?
2) O quanto o restaurante deveria estar preparado para situações como essa, para que também não tenha prejuízos (aumento da demanda da massa, comida jogada fora)?
3) Não seria melhor ao restaurante retirar o feijão, colocar uma comunicação clara informado que excepcionamente hoje não haveria? O fato de simplesmente tirar, pode também mostrar uma queda de qualidade no serviço, se não justificada corretamente?
Qual sua opinião? Contribuam com seus comentários.
terça-feira, 13 de setembro de 2011
Gestão Visual para gerenciar a rotina
Desde o início de Julho, venho trabalhando em um projeto de Redução de Lead Time em uma empresa próxima de São Paulo. Trata-se de uma grande empresa, com cerca de 3.000 funcionários entre fábrica e administrativo.
Dentre os inúmeros benefícios que a empresa oferece, um deles é o horário móvel, que permite que o colaborador trabalhe as horas contratadas, sem ter um horário fixo para entrada e saída, desde que complete as horas devidas de trabalho.
Considero uma boa prática, mas gera alguns transtornos para os funcionários que chegam mais tarde, especialmente para os que entram no segundo turno (após às 14h00): o estacionamento. Com uma capacidade bem reduzida de vagas, frente a demanda de carros para serem estacionados, a saída encontrada foi a contratação de manobristas, que ficam então responsáveis por estacionar os carros, literalmente onde der, mesmo que seja na frente de um carro já estacionado.
Isso geraria um enorme caos, não fosse um sistema de gestão bastante simples criado pelos próprios manobristas. Veja as fotos abaixo:
O limpador do pára-brisa levantado, significa que aquele carro pertence a um funcionário do segundo turno, que só sairá às 22 horas, ou seja, se o estacionamento estiver lotado (o que é comum no período da tarde) e tiver que para um carro na frente de outro, priorize parar na frente dos que tiverem com o limpador levantado. Como são pessoas que só sairão às 22 horas, isso garante que não vai atrapalhar ninguém do administrativo, por exemplo, que sai às 17 horas.
Funciona muito bem! Eu nunca vi um manobrista sendo acionado às pressas para retirar um carro que está atrapalhando outro.
Um exemplo bem simples e legal de como usar Gestão Visual pra gerenciar a rotina.
Dentre os inúmeros benefícios que a empresa oferece, um deles é o horário móvel, que permite que o colaborador trabalhe as horas contratadas, sem ter um horário fixo para entrada e saída, desde que complete as horas devidas de trabalho.
Considero uma boa prática, mas gera alguns transtornos para os funcionários que chegam mais tarde, especialmente para os que entram no segundo turno (após às 14h00): o estacionamento. Com uma capacidade bem reduzida de vagas, frente a demanda de carros para serem estacionados, a saída encontrada foi a contratação de manobristas, que ficam então responsáveis por estacionar os carros, literalmente onde der, mesmo que seja na frente de um carro já estacionado.
Isso geraria um enorme caos, não fosse um sistema de gestão bastante simples criado pelos próprios manobristas. Veja as fotos abaixo:
O limpador do pára-brisa levantado, significa que aquele carro pertence a um funcionário do segundo turno, que só sairá às 22 horas, ou seja, se o estacionamento estiver lotado (o que é comum no período da tarde) e tiver que para um carro na frente de outro, priorize parar na frente dos que tiverem com o limpador levantado. Como são pessoas que só sairão às 22 horas, isso garante que não vai atrapalhar ninguém do administrativo, por exemplo, que sai às 17 horas.
Funciona muito bem! Eu nunca vi um manobrista sendo acionado às pressas para retirar um carro que está atrapalhando outro.
Um exemplo bem simples e legal de como usar Gestão Visual pra gerenciar a rotina.
domingo, 21 de agosto de 2011
Produção em lote x fluxo contínuo
Desde Fevereiro desse ano, uma parte da estrada que eu pego pra levar minha esposa e meu filho para a escola, está em obras de recapeamento. Estamos falando de uma estrada com três faixas de rolamento, duplas, separadas por um canteiro central. O trecho que está sendo recapeado tem a extensão equivalente de 50Km (pistas + acostamento, ida e volta).
A obra já está em fase final, mas me chamou a atenção pelo modo como foi conduzida. Peço perdão aos engenheiros civis pela ausência de termos técnicos, mas basicamente a obra tem o seguinte padrão operacional: desbate do asfalto antigo, desbaste fino (acabamento), preenchimento com novo asfalto, assentamento do novo asfalto e acabamento final, com pintura e sinalização de segurança (olho de gato, placas, etc). Claro que isso é um super resumo, apenas para explicar conceitualmente.
Como era feita a obra? Uma das faixas de rolamento era isolada por muitos metros, julgo que uns 500 metros, se não mais. Nesse trecho, iniciavam-se os trabalhos. Pelo que constatei, o desbaste era mais rápido que o acabamento, então rapidamente esse trecho era desbastado e estava pronto para receber o novo asfalto. Acontece que, como o acabamento levava um tempo maior pra ser concluído, o impacto do grande lote de desbaste era enorme no trânsito. Grande parte da pista, que já estava desbastada, ficava sem condições de uso e ainda não seria re-asfaltada. Impacto negativo para o cliente, nós usuários da rodovia. Impacto negativo também para a construtora, que agora tinha máquinas de desbaste estacionadas, pois ainda tinham muitos metros de acabamento até iniciar o novo lote de desbaste. Cenário ruim para todos.
E se fosse feito aplicando o conceito de fluxo contínuo? Vamos diminuir o tamanho do desbaste para, por exemplo, 50 metros. Em 1/10 do tempo teríamos o trecho novo concluído, pronto para re-asfaltar o próximo trecho. Existe uma grande chance de o tempo total final dos 500 metros ser o mesmo, porém as vantagens são inúmeras.
Imagine, por exemplo, que as máquinas que fazem acabamento tenham algum problema. Teríamos muitos metros de pista desbastada e vários dias de transtorno para todos. Lotes grandes geram apenas lead time grande. Fluxo contínuo traz o benefício de melhorar o fluxo de caixa, pois o "produto acabado" está disponível para o cliente mais rapidamente. Nesse exemplo, em poucos dias, os usuários teriam 50 metros novinhos de pista para circular.
Trata-se de uma quebra de paradigma de que grandes lotes é mais vantajoso. Acreditem, não é!
Como era feita a obra? Uma das faixas de rolamento era isolada por muitos metros, julgo que uns 500 metros, se não mais. Nesse trecho, iniciavam-se os trabalhos. Pelo que constatei, o desbaste era mais rápido que o acabamento, então rapidamente esse trecho era desbastado e estava pronto para receber o novo asfalto. Acontece que, como o acabamento levava um tempo maior pra ser concluído, o impacto do grande lote de desbaste era enorme no trânsito. Grande parte da pista, que já estava desbastada, ficava sem condições de uso e ainda não seria re-asfaltada. Impacto negativo para o cliente, nós usuários da rodovia. Impacto negativo também para a construtora, que agora tinha máquinas de desbaste estacionadas, pois ainda tinham muitos metros de acabamento até iniciar o novo lote de desbaste. Cenário ruim para todos.
E se fosse feito aplicando o conceito de fluxo contínuo? Vamos diminuir o tamanho do desbaste para, por exemplo, 50 metros. Em 1/10 do tempo teríamos o trecho novo concluído, pronto para re-asfaltar o próximo trecho. Existe uma grande chance de o tempo total final dos 500 metros ser o mesmo, porém as vantagens são inúmeras.
Imagine, por exemplo, que as máquinas que fazem acabamento tenham algum problema. Teríamos muitos metros de pista desbastada e vários dias de transtorno para todos. Lotes grandes geram apenas lead time grande. Fluxo contínuo traz o benefício de melhorar o fluxo de caixa, pois o "produto acabado" está disponível para o cliente mais rapidamente. Nesse exemplo, em poucos dias, os usuários teriam 50 metros novinhos de pista para circular.
Trata-se de uma quebra de paradigma de que grandes lotes é mais vantajoso. Acreditem, não é!
quinta-feira, 18 de agosto de 2011
Kaizen para todos!
No último domingo, dia dos pais, nasceu o meu filho Leonardo, com muita saúde!! Um pequeno anjo que Deus nos enviou para trazer muitas alegrias e já começou sua missão. Cada dia que passa nos apaixonamos mais por aquele serzinho. Eu e minha mulher estamos muito felizes!! Também pudera né?O nascimento de um filho é um momento mágico, mas traz um zilhão de mudanças na nossa vida. Temos que nos adaptar novamente a toda uma rotina, desde os primeiros minutos de cada dia. Mudar nossos hábitos, estilo de vida, atitudes. Mudamos nossos horários, dormimos de dia, acordamos de noite, fazemos coisas que teoricamente não deveríamos fazer... Mudamos! Saímos da zona de conforto! Mudar... uma palavra tão pequena, ao mesmo tempo um verbo tão difícil de ser executado.
Trabalho com mudanças há quase 15 anos e vejo o quanto é sofrível para algumas pessoas o tal "mudar". Mas claro, Kaizen! Mudar sempre pra melhor!! Infelizmente para essas pessoas, quando fazemos projetos de melhoria, mudança é uma parte central: sem mudança não há melhoria!
Toda vez que me perguntam qual a maior dificuldade em implantar um projeto de melhoria, a resposta é bem fácil! Não se trata de problema de entendimento de uma ou outra ferramenta, tal como 5S, Kanban, TRF, ou outra palavra qualquer em japonês, inglês ou sigla. Não é isso! O grande problema é sair da zona de conforto e mudar hábitos, atitudes, rotinas e assim, mudar toda uma cultura...
Ainda bem que adoro mudanças! Em 2011 foram várias: mudança de emprego, filho novo e, logo mais, mudança de casa. Por isso adoro meu trabalho, adoro fazer o que faço e não venho tendo a menor dificuldade em me adaptar às rotinas impostas pelo meu pequeno filho, meu pequeno Kaizen!
Kaizen para todos!!
quarta-feira, 3 de agosto de 2011
Poupatempo, um belo exemplo!
Se eu tivesse que exemplificar um projeto de melhoria que trouxe resultado de alto impacto, eu diria que o Poupatempo foi um deles. São muitos elementos do Lean System aplicados em um mesmo local, gerando um alto nível de excelência.
Me lembro quando fui tirar minha segunda cédula de identidade, em 1996, em São Paulo. Nessa época as cédulas eram feitas em delegacias, levavam 30 dias para ficarem prontas e ainda tínhamos que passar o dia na delegacia para fazer todas as assinaturas, impressões digitais, etc, etc, etc... Com o Poupa Tempo, uma cédula de identidade fica pronta em 2 dias e gastamos cerca de 3 horas pra concluir todo o processo de assinaturas, etc...
O que foi que trouxe tanto ganho? Assim como toda boa implementação Lean, redução de desperdícios! Vou listar abaixo alguns elementos do Lean System que conseguimos facilmente identificar nesse estabelecimento:
1 - 5S e Gestão Visual: tudo é muito bem identificado, bem sinalizado, usando e abusando das cores e efeitos sonoros para facilitar a circulação e fluxo das pessoas. Evita que as pessoas percam tempo procurando pra onde ir;
2 - Fluxo contínuo: existe uma clara preocupação com fluxo. O próprio lay-out foi concebido de modo a facilitar o mesmo. Dentro do Poupatempo tem, inclusive, um banco para que o pagamento das taxas seja feito no próprio local, impactando diretamente no lead time. Esse mesmo banco, fica em um local central, para facilitar o acesso das pessoas que vem dos vários postos de serviços do Poupatempo. Outro exemplo visando facilitar o fluxo, são os médicos que tem postos de atendimento no local também, evitando que as pessoas saiam do Poupatempo para fazer as consultas inerentes ao seu processo. Tudo isso tem um impacto direto no tempo de execução das atividades, que caem drasticamente pela facilidade de todos os serviços estarem no mesmo local, em um fluxo lógico;
3 - Treinamento: minha esposa que notou isso. No dia em que esteve para tirar seu novo RG, ela foi atendida por um funcionário que, dois dias depois, quando ela foi buscar o RG, estava trabalhando em um outro posto de trabalho, sendo supervisionado por alguém mais experiente. Impacta diretamente a flexibilidade da mão-de-obra, pois capacita diversas pessoas para trabalharem em diferentes postos de trabalho;
4 - Poka-Yoke: existem alguns modelos interessantes. Quando temos que assinar algum documento (CNH, por exemplo), o documento é colocado em uma pasta L, de modo que apenas o local onde devemos assinar fique visível, com um tamanho limitado, para garantir que a pessoa que vai assinar não erre local e tamanho da assinatura, evitando re-trabalho e refugo de documentos;
Esses são alguns exemplos que podemos facilmente notar no Poupatempo. Com tudo isso, ele consegue hoje prestar mais de 400 serviços diferentes, desde emissão de RG até certificado de antecedentes criminais, com um nível de satisfação dos clientes de 99%. Hoje tem a capacidade de atender 5 milhões de pessoas, com uma média de 110 mil atendimentos / dia!
Ótimo exemplo de desburocratização que gera um alto nível de excelência!
Me lembro quando fui tirar minha segunda cédula de identidade, em 1996, em São Paulo. Nessa época as cédulas eram feitas em delegacias, levavam 30 dias para ficarem prontas e ainda tínhamos que passar o dia na delegacia para fazer todas as assinaturas, impressões digitais, etc, etc, etc... Com o Poupa Tempo, uma cédula de identidade fica pronta em 2 dias e gastamos cerca de 3 horas pra concluir todo o processo de assinaturas, etc...
O que foi que trouxe tanto ganho? Assim como toda boa implementação Lean, redução de desperdícios! Vou listar abaixo alguns elementos do Lean System que conseguimos facilmente identificar nesse estabelecimento:1 - 5S e Gestão Visual: tudo é muito bem identificado, bem sinalizado, usando e abusando das cores e efeitos sonoros para facilitar a circulação e fluxo das pessoas. Evita que as pessoas percam tempo procurando pra onde ir;
2 - Fluxo contínuo: existe uma clara preocupação com fluxo. O próprio lay-out foi concebido de modo a facilitar o mesmo. Dentro do Poupatempo tem, inclusive, um banco para que o pagamento das taxas seja feito no próprio local, impactando diretamente no lead time. Esse mesmo banco, fica em um local central, para facilitar o acesso das pessoas que vem dos vários postos de serviços do Poupatempo. Outro exemplo visando facilitar o fluxo, são os médicos que tem postos de atendimento no local também, evitando que as pessoas saiam do Poupatempo para fazer as consultas inerentes ao seu processo. Tudo isso tem um impacto direto no tempo de execução das atividades, que caem drasticamente pela facilidade de todos os serviços estarem no mesmo local, em um fluxo lógico;3 - Treinamento: minha esposa que notou isso. No dia em que esteve para tirar seu novo RG, ela foi atendida por um funcionário que, dois dias depois, quando ela foi buscar o RG, estava trabalhando em um outro posto de trabalho, sendo supervisionado por alguém mais experiente. Impacta diretamente a flexibilidade da mão-de-obra, pois capacita diversas pessoas para trabalharem em diferentes postos de trabalho;
4 - Poka-Yoke: existem alguns modelos interessantes. Quando temos que assinar algum documento (CNH, por exemplo), o documento é colocado em uma pasta L, de modo que apenas o local onde devemos assinar fique visível, com um tamanho limitado, para garantir que a pessoa que vai assinar não erre local e tamanho da assinatura, evitando re-trabalho e refugo de documentos;Esses são alguns exemplos que podemos facilmente notar no Poupatempo. Com tudo isso, ele consegue hoje prestar mais de 400 serviços diferentes, desde emissão de RG até certificado de antecedentes criminais, com um nível de satisfação dos clientes de 99%. Hoje tem a capacidade de atender 5 milhões de pessoas, com uma média de 110 mil atendimentos / dia!
Ótimo exemplo de desburocratização que gera um alto nível de excelência!
sexta-feira, 22 de julho de 2011
Superprodução em alta!
Por Luciano Peloche
Domingo o jornal Estado de S. Paulo publicou uma matéria sobre o nível elevado de estoques em várias fábricas brasileiras e o impacto que isso vem causando nos negócios dessas empresas.
http://www.baixarnogoogle.com/2011/07/jornal-o-estado-de-sp-em-pdf-domingo-17.html
Logo no início da matéria, lemos:
* conforme definição do Léxico Lean, o objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda do cliente, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É obtido pela divisão do tempo disponível pela demanda.
É bastante comum em empresas a utilização de indicadores de desempenho que medem volume de produção x capacidade disponível, afinal, investir em máquinas e equipamentos gera a consequente necessidade de usar ao máximo o recurso para que o investimento seja válido.
Por isso, aplicar o tempo takt é uma grande mudança gerencial. O conceito to tempo takt visa principalmente combater o maior de todos os desperdícios: a superprodução, isto é, produzir mais do que o cliente deseja. A superprodução acaba então levando aos outros desperdícios que são conhecidos. Produtos a mais, tornan-se estoques parados, que podem virar refugos, ou seja, geram apenas um grande prejuízo financeiro.
Nas fábricas citadas pela matéria, claramente a superprodução falou mais alto. O tal descompasso entre o ritmo da produção e o ritmo de vendas só podia ter como consequência lógica férias antecipadas e excesso de estoques.
Utilizar o tempo takt promove uma revolução na empresa quando ele passa a ser usado como o tempo do negócio. É o compromisso entre as áreas da empresa: vendas, manufatura, suprimentos, que o usam como a referência.
Operar usando o tempo takt traz inúmeros benefícios e acredito que essa seria uma boa hora para as empresas citadas na matéria avaliarem esses benefícios e fazer essa mudança.
Domingo o jornal Estado de S. Paulo publicou uma matéria sobre o nível elevado de estoques em várias fábricas brasileiras e o impacto que isso vem causando nos negócios dessas empresas.
http://www.baixarnogoogle.com/2011/07/jornal-o-estado-de-sp-em-pdf-domingo-17.html
Logo no início da matéria, lemos:
Apesar de bastante conhecido, nem sempre o que chamamos de tempo takt* é bem utilizado nas empresas e acaba tornando-se um marco importante em uma transformação Lean."O descompasso entre o ritmo de produção das fábricas e as vendas do varejo provocou um aumento dos estoques em setores importantes, como carros, embalagens, materiais de construção e até alimentos na virada do semestre. Com encalhe crescente, houve indústrias que iniciaram o mês dando férias ou cortando hora extra. O comércio reduziu pedidos e optou por promoções nas quais na compra de um item, o segundo é de graça."
* conforme definição do Léxico Lean, o objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda do cliente, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É obtido pela divisão do tempo disponível pela demanda.
É bastante comum em empresas a utilização de indicadores de desempenho que medem volume de produção x capacidade disponível, afinal, investir em máquinas e equipamentos gera a consequente necessidade de usar ao máximo o recurso para que o investimento seja válido.
Por isso, aplicar o tempo takt é uma grande mudança gerencial. O conceito to tempo takt visa principalmente combater o maior de todos os desperdícios: a superprodução, isto é, produzir mais do que o cliente deseja. A superprodução acaba então levando aos outros desperdícios que são conhecidos. Produtos a mais, tornan-se estoques parados, que podem virar refugos, ou seja, geram apenas um grande prejuízo financeiro.
Nas fábricas citadas pela matéria, claramente a superprodução falou mais alto. O tal descompasso entre o ritmo da produção e o ritmo de vendas só podia ter como consequência lógica férias antecipadas e excesso de estoques.
Utilizar o tempo takt promove uma revolução na empresa quando ele passa a ser usado como o tempo do negócio. É o compromisso entre as áreas da empresa: vendas, manufatura, suprimentos, que o usam como a referência.
Operar usando o tempo takt traz inúmeros benefícios e acredito que essa seria uma boa hora para as empresas citadas na matéria avaliarem esses benefícios e fazer essa mudança.
segunda-feira, 18 de julho de 2011
Negócio da China
Por Luciano Peloche
No dia 3/Julho, o Jornal Zero Hora publicou uma matéria muito interessante sobre a construção de uma ponte sobre o Rio Guaíba, em Porto Alegre. O projeto da nova ponte do Guaíba, em Porto Alegre, é uma das mais vistosas promessas da presidente Dilma e foi confiado ao Ministério dos Transportes. Com 2,9 quilômetros de extensão e um orçamento de R$1,16 bilhões, a previsão de conclusão da obra é de 4 anos.
A matéria traz também uma comparação muito interessante sobre o projeto da ponte do Guaíba e um projeto recém finalizado na China. O governo chinês inaugurou a ponte da baía de Jiaodhou, que liga o porto de Qingdao à ilha de Huangdao. Construído em 4 anos, a ponte colossal tem 42 quilômetros de extensão e custou o equivalente a R$2,4 bilhões.
A comparação entre ambas acaba se tornando óbvia, intrigante e revoltante. Os números informam que, se o Guaíba ficasse na China, a obra seria concluída em 102 dias, ao custo de R$170 milhões. Se a baía de Jiadhou ficasse no Brasil, a ponte não teria prazo pra terminar e seria calculada em trilhões. Vejamos abaixo uma tabela comparativa:
No post Insatisfação na Construção Civil, explorei um pouco a questão dos desperdícios presentes na construção civil e as principais causas que levam as obras aos níveis de atrasos que vemos hoje em dia. Neste caso, mais do que os desperdícios, existe um forte fator chamado "corrupção" que contribui muito para um quadro comparativo tão ruim quanto o apresentado. Os desperdícios estão presentes sim, contribuindo para a diferença grande no Lead Time e Custo da construção, mas nesse caso não são os fatores principais. Tanto é verdade, que 3 dias após a matéria, o Ministro dos Transportes foi gentilmente convidado pela presidente a se retirar do Governo.
O que deveria ser feito agora é uma total revisão de orçamento e prazo da obra do Guaíba, de modo que o referencial seja o projeto da China. Será que isso vai ocorrer? Precisamos ficar de olho.
No dia 3/Julho, o Jornal Zero Hora publicou uma matéria muito interessante sobre a construção de uma ponte sobre o Rio Guaíba, em Porto Alegre. O projeto da nova ponte do Guaíba, em Porto Alegre, é uma das mais vistosas promessas da presidente Dilma e foi confiado ao Ministério dos Transportes. Com 2,9 quilômetros de extensão e um orçamento de R$1,16 bilhões, a previsão de conclusão da obra é de 4 anos.
A matéria traz também uma comparação muito interessante sobre o projeto da ponte do Guaíba e um projeto recém finalizado na China. O governo chinês inaugurou a ponte da baía de Jiaodhou, que liga o porto de Qingdao à ilha de Huangdao. Construído em 4 anos, a ponte colossal tem 42 quilômetros de extensão e custou o equivalente a R$2,4 bilhões.A comparação entre ambas acaba se tornando óbvia, intrigante e revoltante. Os números informam que, se o Guaíba ficasse na China, a obra seria concluída em 102 dias, ao custo de R$170 milhões. Se a baía de Jiadhou ficasse no Brasil, a ponte não teria prazo pra terminar e seria calculada em trilhões. Vejamos abaixo uma tabela comparativa:
No post Insatisfação na Construção Civil, explorei um pouco a questão dos desperdícios presentes na construção civil e as principais causas que levam as obras aos níveis de atrasos que vemos hoje em dia. Neste caso, mais do que os desperdícios, existe um forte fator chamado "corrupção" que contribui muito para um quadro comparativo tão ruim quanto o apresentado. Os desperdícios estão presentes sim, contribuindo para a diferença grande no Lead Time e Custo da construção, mas nesse caso não são os fatores principais. Tanto é verdade, que 3 dias após a matéria, o Ministro dos Transportes foi gentilmente convidado pela presidente a se retirar do Governo.
O que deveria ser feito agora é uma total revisão de orçamento e prazo da obra do Guaíba, de modo que o referencial seja o projeto da China. Será que isso vai ocorrer? Precisamos ficar de olho.
quarta-feira, 15 de junho de 2011
Dilma também sofre com desperdícios!
Por Luciano Peloche Moraes
Uma das coisas que eu vivo comentando e já citei em outros posts é sobre o impacto que teria um modelo de gestão com foco em melhoria contínua aplicado na administração pública. Na revista Nova Escola desse mês tem uma matéria que mostra perfeitamente o quão ruim e cheio de desperdícios são os órgãos que governam nosso país.
Quando eleita, uma das plataformas da campanha da presidente Dilma Roussef (aliás, de qualquer político que sai em campanha) é a Educação. No post Capacitação nas Nuvens eu toquei um pouco nesse assunto, mas o tema Educação é muito maior do que o que explicitei nele. Educação é fundamental e a única base para que o Brasil saia pra sempre da condição de país subdesenvolvido. É somente na Educação que formaremos uma sociedade mais justa, onde as pessoas respeitam umas as outras e criam condições de co-existir apesar das diferenças de crenças, etnias, etc. Essa é minha visão particular do assunto.
Como plataforma de campanha foi muito bem. Como discurso de posse, melhor ainda. Não vou aqui julgar a real intenção da presidente em fazer um Plano de Educação melhor do que o atual, mas considerando que realmente ela quer que isso seja implantado o quanto antes, a própria presidente torna-se vítima do seu ineficiente processo de criação de lei.
Na verdade chega a ser ridículo o quanto um projeto de lei troca de mãos até chegar para a presidente fazer a sansão. Pior de tudo é que nessa troca de mãos ocorre o hand-off que expliquei recentemente o conceito em um outro post. Cada vez que o projeto troca de mão, ocorrem esperas, re-trabalhos, revisões e aprovações desnecessárias.... um espetáculo do desperdício!
Nesse caso particular, esse projeto de lei tem uma importância ainda maior. Um dos pontos fundamentais do plano é o aumento do percentual do PIB a ser investido na educação. Atualmente o valor é de 4,5% e o plano prevê aumentar para 7%. Dentre outros pontos importantes para um assunto de tamanha importância e relevância. http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/acompanhar-perto-novo-pne-plano-nacional-educacao-565973.shtml
Na figura ao lado está todo o longo e doloroso caminho que o projeto de lei do novo Plano Nacional de Educação terá que percorrer, mesmo com toda a importância que tem. Pior de tudo é saber que a visão pessimista citada pela reportagem é ainda muito melhor se comparado ao Plano anterior, pois a previsão de duração para aprovação desse plano é de 1 ano, contra 3 anos do plano anterior. Um absurdo!
Se usarmos conceito de fluxo contínuo nesse caso, tenho certeza que o projeto levaria menos da metade do tempo previsto, que, para piorar, será menor que o tempo que efetivamente será gasto para aprovar o projeto (e sabe-se lá se será aprovado na íntegra).
Lean na Administração Pública! Por que não?
Uma das coisas que eu vivo comentando e já citei em outros posts é sobre o impacto que teria um modelo de gestão com foco em melhoria contínua aplicado na administração pública. Na revista Nova Escola desse mês tem uma matéria que mostra perfeitamente o quão ruim e cheio de desperdícios são os órgãos que governam nosso país.
Quando eleita, uma das plataformas da campanha da presidente Dilma Roussef (aliás, de qualquer político que sai em campanha) é a Educação. No post Capacitação nas Nuvens eu toquei um pouco nesse assunto, mas o tema Educação é muito maior do que o que explicitei nele. Educação é fundamental e a única base para que o Brasil saia pra sempre da condição de país subdesenvolvido. É somente na Educação que formaremos uma sociedade mais justa, onde as pessoas respeitam umas as outras e criam condições de co-existir apesar das diferenças de crenças, etnias, etc. Essa é minha visão particular do assunto.
Como plataforma de campanha foi muito bem. Como discurso de posse, melhor ainda. Não vou aqui julgar a real intenção da presidente em fazer um Plano de Educação melhor do que o atual, mas considerando que realmente ela quer que isso seja implantado o quanto antes, a própria presidente torna-se vítima do seu ineficiente processo de criação de lei.
Na verdade chega a ser ridículo o quanto um projeto de lei troca de mãos até chegar para a presidente fazer a sansão. Pior de tudo é que nessa troca de mãos ocorre o hand-off que expliquei recentemente o conceito em um outro post. Cada vez que o projeto troca de mão, ocorrem esperas, re-trabalhos, revisões e aprovações desnecessárias.... um espetáculo do desperdício!
Nesse caso particular, esse projeto de lei tem uma importância ainda maior. Um dos pontos fundamentais do plano é o aumento do percentual do PIB a ser investido na educação. Atualmente o valor é de 4,5% e o plano prevê aumentar para 7%. Dentre outros pontos importantes para um assunto de tamanha importância e relevância. http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/acompanhar-perto-novo-pne-plano-nacional-educacao-565973.shtml
Na figura ao lado está todo o longo e doloroso caminho que o projeto de lei do novo Plano Nacional de Educação terá que percorrer, mesmo com toda a importância que tem. Pior de tudo é saber que a visão pessimista citada pela reportagem é ainda muito melhor se comparado ao Plano anterior, pois a previsão de duração para aprovação desse plano é de 1 ano, contra 3 anos do plano anterior. Um absurdo!Se usarmos conceito de fluxo contínuo nesse caso, tenho certeza que o projeto levaria menos da metade do tempo previsto, que, para piorar, será menor que o tempo que efetivamente será gasto para aprovar o projeto (e sabe-se lá se será aprovado na íntegra).
Lean na Administração Pública! Por que não?
sexta-feira, 10 de junho de 2011
A importância de ir ao Gemba!
Quero compartilhar uma experiência pessoal com vocês e como foi importante a prática contínua de ir ao Gemba. Essa prática é chamada pelos japoneses de Genchi Genbutsu.
Gemba é uma palavra japonesa que significa "o local real", ou seja, o local onde o valor é criado, onde as coisas acontecem.
Genchi Genbutsu é uma expressão que significa ir até onde tudo ocorre, para ser capaz de analisar e entender profundamente o que está acontecendo.
Estou há algumas semanas, meses, buscando uma nova casa para morar. Eu e minha esposa gostamos muito de um condomínio, bem próximo de onde moramos hoje, que ainda está em construção e possui um preço dentro do que estamos buscando.
Estamos em contato direto com um corretor imobiliário que está vendendo algumas unidades nesse condomínio. Entre idas e vindas, trocas de e-mails, análises, acabamos decidindo qual a casa que mais nos interessava e estávamos em uma fase bem adiantada de negociação.
Como o condomínio está em construção, têm sido bem difícil conseguir visitar o local e essa é uma condição primordial para que a gente feche qualquer negócio como esse. De tanto insistir, conseguimos ver uma outra casa que está em uma fase mais adiantada da obra, apenas para checarmos o interior e o exterior da mesma. A expectativa que tínhamos estava mantida. A casa é exatamente como queríamos, porém, essa era uma outra casa.
Voltamos às negociações, entrega da casa prevista para Setembro/2011, prometida realmente para Dezembro. Até aí, sem problemas para nós também. Só que eu não estava confortável ainda. Eu precisava ir na obra e ver a casa, ver em que estágio da obra ela realmente estava para saber se realmente o prazo prometido pelo corretor era real ou não.
Final de semana passado, eu e minha esposa fomos (por conta própria) ao Gemba (obra) praticar o Genchi Genbutsu e foi a melhor coisa que fizemos. Além de descobrirmos que o atraso da obra é muito maior do que o informado, visto que a casa sequer começou a ser construída, descobrimos também que, exatamente no dia que fomos lá, a prefeitura de Campinas embargou a obra por problemas de documentação.
A parte triste é que voltamos a estaca zero na busca pela casa, mas pelo menos fomos poupados de uma imensa dor de cabeça futura.
Esse exemplo ilustra bem como é importante ir ao Gemba e praticar o Genchi Genbutsu. É lá que as coisas acontecem e é lá onde estão os fatos. Como diz Taiichi Ohno, pai do Sistema Toyota de Produção:
Gemba é uma palavra japonesa que significa "o local real", ou seja, o local onde o valor é criado, onde as coisas acontecem.
Genchi Genbutsu é uma expressão que significa ir até onde tudo ocorre, para ser capaz de analisar e entender profundamente o que está acontecendo.
Estou há algumas semanas, meses, buscando uma nova casa para morar. Eu e minha esposa gostamos muito de um condomínio, bem próximo de onde moramos hoje, que ainda está em construção e possui um preço dentro do que estamos buscando.
Estamos em contato direto com um corretor imobiliário que está vendendo algumas unidades nesse condomínio. Entre idas e vindas, trocas de e-mails, análises, acabamos decidindo qual a casa que mais nos interessava e estávamos em uma fase bem adiantada de negociação.
Voltamos às negociações, entrega da casa prevista para Setembro/2011, prometida realmente para Dezembro. Até aí, sem problemas para nós também. Só que eu não estava confortável ainda. Eu precisava ir na obra e ver a casa, ver em que estágio da obra ela realmente estava para saber se realmente o prazo prometido pelo corretor era real ou não.
Final de semana passado, eu e minha esposa fomos (por conta própria) ao Gemba (obra) praticar o Genchi Genbutsu e foi a melhor coisa que fizemos. Além de descobrirmos que o atraso da obra é muito maior do que o informado, visto que a casa sequer começou a ser construída, descobrimos também que, exatamente no dia que fomos lá, a prefeitura de Campinas embargou a obra por problemas de documentação.
A parte triste é que voltamos a estaca zero na busca pela casa, mas pelo menos fomos poupados de uma imensa dor de cabeça futura.
Esse exemplo ilustra bem como é importante ir ao Gemba e praticar o Genchi Genbutsu. É lá que as coisas acontecem e é lá onde estão os fatos. Como diz Taiichi Ohno, pai do Sistema Toyota de Produção:
"Dados são importantes, mas dou maior ênfase aos fatos..."
domingo, 5 de junho de 2011
Lean no Starbucks
1 - 5S: existe uma grande preocupação em deixar tudo o mais próximo possível do ponto de uso. Copos e tampas próximo ao local de entrega ao cliente, ingredientes próximos ao liquidificador, que fica próximo à pia, para facilitar a lavagem. Outro ponto que notei é que o lay-out privilegia o contato entre os funcionários e os clientes, isto é, em poucos momentos os funcionários dão às costas aos clientes pois as máquinas estão posicionadas para que isso não ocorra;
2 - Set-up rápido: durante o período que fiquei ali, vi um dos funcionários fazendo o set-up de uma das máquinas de café (troca de coador + abastecimento do pó de café). O tempo gasto não passou de 15 segundos. Isso foi possível pois o coador estava previamente preparado em um recipiente, já com o pó de café moído dentro dele, ou seja, vou jogar um fora, colocar o outro e pôr a máquina pra funcionar. Enquanto a máquina preparava os cafés, ele já moeu mais café e preparou outro refil de coador + pó para um próximo set-up. Conceito de set-up externo clássico aplicado aqui!
Além disso, existe um outro exemplo que pude verificar. Várias bebidas são batidas no liquidificador. Muitas mesmo! Isso só é possível pelo set-up extremamente rápido. Cada bebida preparada é então colocada em seu copo. Antes mesmo de fechar o copo para entregar ao cliente, o liquidificador é lavado na pia em um dispositivo que é acionado quando o funcionário pressiona-o com o liquidificador e joga um jato de água + detergente no mesmo. Em 5 segundos no jato, o liquidificador está novamente pronto para uso.
3 - Pequenos lotes: tudo que tem em estoque em processo está em pequenas quantidades (pó de café, pão de queijo, xaropes, etc);
4 - Trabalho Padrão: isso é algo notável. Existem várias receitas diferentes, com a quantidade certa de cada ingrediente, que são preparados em copos que contém marcas para facilitar o preparo e que, com tudo isso, gera praticamente nenhum desperdício de produto. Como não vi nenhuma instrução de trabalho visível, imagino que os funcionários devam passar por um intenso programa de treinamento para garantir que o Trabalho Padrão seja seguido e o resultado seja produto certo, com qualidade, com produtividade alta e sem perda!
Pelo que pesquisei, isso tudo não é à toa. Lean foi adotado como o sistema de gestão da empresa desde 2008, como parte do plano estratégico. O objetivo, segundo Howard Schultz - CEO e fundador, é que com Lean:
- ele fornece treinamento e prática aos funcionários de forma mais rápida e fácil;
- ele melhora o design das lojas, privilegiando o fluxo e trazendo a liderança para o Gemba;
- consegue encantar os clientes com uma atenção diferenciada (clientes chamados pelo nome, por exemplo);
Mais um exemplo de uma empresa lucrativa que usa o Lean como diferencial competitivo!
sábado, 21 de maio de 2011
Coleta de lixo Lean e Sustentável!
No post Lean e sustentabilidade - sexto princípio Lean?, explorei um pouco a relação que existe entre os dois sistemas de gestão. Recebi um vídeo que vai totalmente ao encontro do que mencionei no post.
Um dos grandes problemas de grandes metrópoles, sem dúvida, é a geração de lixo e sua consequente coleta e destinação final. No Brasil ainda não é unânime a cultura da coleta seletiva. É mais comum encontrarmos em empresas, mas em condomínios empresariais ou nas ruas, é bastante incomum essa iniciativa.
Em SP são geradas 17 toneladas de lixo todos os dias. Diariamente é percorrida uma área de 1.523 km² para coleta e estima-se que mais de 11 milhões de pessoas são beneficiadas pela mesma. Cerca de 3,2 mil pessoas trabalham no recolhimento dos resíduos e são utilizados 492 veículos (caminhões compactadores e outros específico para o recolhimento dos resíduos de serviços de saúde).
Duas empresas fazem o trabalho. A Loga realiza a coleta da região noroeste da cidade de São Paulo. Além da coleta, a Loga administra o aterro Sanitário Bandeirantes, em Perus, e o transbordo Ponte Pequena. A Ecourbis realiza a coleta da região sudeste e administra o aterro São João, na Avenida Sapopemba, e os transbordos Vergueiro e Santo Amaro.
Tive o prazer de conhecer Barcelona no ano passado. Aliás, uma das cidades mais incríveis que já visitei. Lá existe um sistema de coleta de lixo simplesmente fantástico e eu nào havia reparado nele. Trata-se de uma coleta seletiva através de uma tubulação subterrânea. O vídeo anexo explica em detalhes o sistema.
Os ganhos são evidentes:
- sem caminhões de lixo, portanto, reduz-se o custo de manutenção, melhora-se o trânsito na cidade e também a qualidade do ar;
- o sistema de coleta reduz muito o custo operacional das empresas que fazem a coleta. Agora, a coleta é feita pelo próprio usuário!
- contribui para o meio ambiente;
- trata-se de um projeto sustentável, que gera a sua própria energia necessária para funcionar, através do próprio lixo;
Ao meu ver, uma idéia Lean e Sustentável genial!
Um dos grandes problemas de grandes metrópoles, sem dúvida, é a geração de lixo e sua consequente coleta e destinação final. No Brasil ainda não é unânime a cultura da coleta seletiva. É mais comum encontrarmos em empresas, mas em condomínios empresariais ou nas ruas, é bastante incomum essa iniciativa.
Em SP são geradas 17 toneladas de lixo todos os dias. Diariamente é percorrida uma área de 1.523 km² para coleta e estima-se que mais de 11 milhões de pessoas são beneficiadas pela mesma. Cerca de 3,2 mil pessoas trabalham no recolhimento dos resíduos e são utilizados 492 veículos (caminhões compactadores e outros específico para o recolhimento dos resíduos de serviços de saúde).
Duas empresas fazem o trabalho. A Loga realiza a coleta da região noroeste da cidade de São Paulo. Além da coleta, a Loga administra o aterro Sanitário Bandeirantes, em Perus, e o transbordo Ponte Pequena. A Ecourbis realiza a coleta da região sudeste e administra o aterro São João, na Avenida Sapopemba, e os transbordos Vergueiro e Santo Amaro.
Tive o prazer de conhecer Barcelona no ano passado. Aliás, uma das cidades mais incríveis que já visitei. Lá existe um sistema de coleta de lixo simplesmente fantástico e eu nào havia reparado nele. Trata-se de uma coleta seletiva através de uma tubulação subterrânea. O vídeo anexo explica em detalhes o sistema.
Os ganhos são evidentes:
- sem caminhões de lixo, portanto, reduz-se o custo de manutenção, melhora-se o trânsito na cidade e também a qualidade do ar;
- o sistema de coleta reduz muito o custo operacional das empresas que fazem a coleta. Agora, a coleta é feita pelo próprio usuário!
- contribui para o meio ambiente;
- trata-se de um projeto sustentável, que gera a sua própria energia necessária para funcionar, através do próprio lixo;
Ao meu ver, uma idéia Lean e Sustentável genial!
quinta-feira, 19 de maio de 2011
Ganho de produtividade em Workshops e Palestras
Há 2 anos tenho trabalhado na 3M em Sumaré e somente essa semana me dei conta de algo que vai deixar meus amigos de lá muito felizes.
Essa semana estive em uma outra empresa fazendo um workshop de VSM e um ferramenta que uso muito nesse tipo de trabalho é o flip chart. Sempre fui acostumado a usá-lo e achava muito comum ter que arrancar folhas e colar na parede com fita crepe, por exemplo. Pois é, percebi que eu achava isso comum.
Acredito que a imensa maioria das pessoas que lerá esse post sabem o que é um post-it. Trata-se daquele pequeno papel (de diversas medidas) com um adesivo de fácil remoção em seu verso, de forma que seja facilmente pregado, retirado e recolocado por algumas vezes, sem deixar marcas ou resíduos. É usado para fazer anotações normalmente.
O que acontece quando pega-se a idéia do post-it e aplica-se em uma folha de flip chart? Cria-se um produto que é o sonho de consumo para pessoas como eu, que trabalham com frequência em processos de melhoria: um flip chart que facilita muito o trabalho! Na foto podemos ver uma ilustração do produto que estou falando em uso.
Que vantagens esse produto traz?
1 - não é necessário gastar tempo cortando pedaços de fita e colando junto com a folha de flip chart na parede pois ele é colante como o post-it, isto é, gastamos menos tempo quando precisamos colar a folha na parede (produtividade);
2 - quando termina, não é extremamente necessário substituir imediatamente por um novo (set-up) pois podemos colá-lo na parede e continuar usando, isto é, passamos todo o set-up para uma atividade externa (quando o workshop estiver em intervalo, por exemplo);
Uma idéia simples como essa traz um granho de produtividade significativo para os workshops e palestras.
Essa semana estive em uma outra empresa fazendo um workshop de VSM e um ferramenta que uso muito nesse tipo de trabalho é o flip chart. Sempre fui acostumado a usá-lo e achava muito comum ter que arrancar folhas e colar na parede com fita crepe, por exemplo. Pois é, percebi que eu achava isso comum.
Acredito que a imensa maioria das pessoas que lerá esse post sabem o que é um post-it. Trata-se daquele pequeno papel (de diversas medidas) com um adesivo de fácil remoção em seu verso, de forma que seja facilmente pregado, retirado e recolocado por algumas vezes, sem deixar marcas ou resíduos. É usado para fazer anotações normalmente.
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| Post-it |
O que acontece quando pega-se a idéia do post-it e aplica-se em uma folha de flip chart? Cria-se um produto que é o sonho de consumo para pessoas como eu, que trabalham com frequência em processos de melhoria: um flip chart que facilita muito o trabalho! Na foto podemos ver uma ilustração do produto que estou falando em uso.
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| Post-it Wall |
1 - não é necessário gastar tempo cortando pedaços de fita e colando junto com a folha de flip chart na parede pois ele é colante como o post-it, isto é, gastamos menos tempo quando precisamos colar a folha na parede (produtividade);
2 - quando termina, não é extremamente necessário substituir imediatamente por um novo (set-up) pois podemos colá-lo na parede e continuar usando, isto é, passamos todo o set-up para uma atividade externa (quando o workshop estiver em intervalo, por exemplo);
Uma idéia simples como essa traz um granho de produtividade significativo para os workshops e palestras.
terça-feira, 10 de maio de 2011
A Pia Lean
Ultimamente tenho recebido muitos comentários sobre o blog (positivos e negativos, claro) e algumas sugestões / solicitações de posts. Acho que o grande campeão de pedidos foi o de citar exemplos de desperdícios do nosso cotidiano e soluções Lean para o mesmo.
Pois bem, resolvi então pesquisar um pouco e encontrei algo muito interessante. Créditos para Tim McMahon.
Não sei se alguém já parou para pensar na quantidade de desperdícios que existe na simples atividade de lavar as mãos em banheiros de empresas: abrimos a torneira e molhamos as mãos. Normalmente o sabão está localizado na parte central da pia, o que nos leva a caminhar até o mesmo, deixando a torneira aberta (visto que serão poucos segundos). Mesmo assim, tivemos o desperdício de movimentação e o desperdício de água. Agora temos que secar as mãos. Os papéis toalhas estão invariavelmente localizados nas extremidades das pias, ou seja, mais caminhada e desperdício de material. Quem sabe podemos dar sorte de encontrarmos sopradores, mas nem sempre eficientes.
Agora, será que é possível então um processo mais eficiente, com menos desperdícios? Os japoneses da Toto criaram o que podemos chamar de Pia Lean.
Trata-se de uma pia onde as 3 etapas do processo de lavar as mãos estão contidas: torneira, sabão e secagem. Vejam o vídeo demonstrativo abaixo no YouTube.
http://www.youtube.com/watch?v=LiW20i_LcfI&feature=player_embedded
Uma idéia simples e bem Lean!
Pois bem, resolvi então pesquisar um pouco e encontrei algo muito interessante. Créditos para Tim McMahon.
Não sei se alguém já parou para pensar na quantidade de desperdícios que existe na simples atividade de lavar as mãos em banheiros de empresas: abrimos a torneira e molhamos as mãos. Normalmente o sabão está localizado na parte central da pia, o que nos leva a caminhar até o mesmo, deixando a torneira aberta (visto que serão poucos segundos). Mesmo assim, tivemos o desperdício de movimentação e o desperdício de água. Agora temos que secar as mãos. Os papéis toalhas estão invariavelmente localizados nas extremidades das pias, ou seja, mais caminhada e desperdício de material. Quem sabe podemos dar sorte de encontrarmos sopradores, mas nem sempre eficientes.
Agora, será que é possível então um processo mais eficiente, com menos desperdícios? Os japoneses da Toto criaram o que podemos chamar de Pia Lean.
Trata-se de uma pia onde as 3 etapas do processo de lavar as mãos estão contidas: torneira, sabão e secagem. Vejam o vídeo demonstrativo abaixo no YouTube.
http://www.youtube.com/watch?v=LiW20i_LcfI&feature=player_embedded
Uma idéia simples e bem Lean!
quarta-feira, 27 de abril de 2011
Como a variabilidade afeta o Trabalho Padrão
Essa semana estou trabalhando na minha terra natal, na maior cidade da América Latina, em São Paulo. Pra evitar o stress de dirigir no trânsito dessa cidade, venho utilizando um meio de transporte que cresceu muito nos últimos anos e que se tornou uma grande opção para aqueles que vivem no interior e trabalham na capital, como no meu caso: o ônibus fretado.
Além da vantagem do conforto, tem a vantagem de nos manter pontuais, pois temos que sair no horário para tomar o ônibus. Como não trabalho sempre aqui, sou o que os organizadores desse sistema de transporte chamam de usuário avulso, ou seja, eu pago um valor para cada viagem, ao invés de fechar um pacote mensal. Pra mim compensa muito pois são apenas 4 dias de trabalho por aqui.
Os horários combinados parecem europeus: saímos 5h28, trocamos de ônibus 5h43 e chegamos às 7h13. E o pior é que eles acontecem na prática. Entendo que isso só é possível em virtude de um padrão de trabalho muito bem definido. Agora, o que acontece quando existe uma variabilidade em um processo como esse? Nada muito diferente do que acontece em fábricas e escritórios: o resultado é afetado, ações emergencias precisam ser tomadas e tudo isso impacta em tempo e custo, necessariamente!
Pra entenderem o caso, a variabilidade no processo em questão sou eu mesmo. Por eu ser um usuário avulso, o motorista do ônibus não está esperando a minha presença, ele está acostumado apenas com os usuários regulares. Dentro de sua rotina, quando um usuário regular não vai usar o ônibus, o motorista se dá a opção de mudar a rota definida no seu Trabalho Padrão, achando assim que vai ganhar um pouco de tempo no processo. O que aconteceu comigo então hoje, quando um usuário regular não subiu no ônibus e eu esperava-o dentro de sua rota padrão? Fui esquecido no ponto!
Pelo simples fato de o motorista não seguir o seu Trabalho Padrão, vejam o que ocorreu e como isso impacta em tempo e custo:
- liguei para o organizador do fretado e informei o ocorrido ($$ da ligação);
- ele verificou o que ocorreu e prontamente foi me buscar, usando seu carro ($$ de combustível);
- no caminho ele me ligou para perguntar onde eu estava ($$ da ligação);
- ele me pegou e fomos de encontro a um outro ônibus, que não ia exatamente para onde queríamos, mas que chegaria bem próximo;
- para alcançar o ônibus, regras de trânsito foram ignoradas (velocidade, semáforos) e inclusive uma multa de avanço no sinal vermelho foi premiada ($$ de multa + risco de segurança);
- ao chegarmos em SP, tivemos que tomar um trem para chegarmos em nosso destino final, no meu caso, com 30 minutos de atraso frente ao processo original ($$ do trem + atraso).
É um caso muito simples, mas que ilustra muito bem como uma variabilidade pode afetar o Trabalho Padrão e quais são os efeitos disso. Claro que se trata de uma situação da vida cotidiana, mas tenho certeza que não há diferença entre o caso ilustrado e qualquer outra variabilidade x não seguimento do trabalho Padrão em fábricas e escritórios.
Os horários combinados parecem europeus: saímos 5h28, trocamos de ônibus 5h43 e chegamos às 7h13. E o pior é que eles acontecem na prática. Entendo que isso só é possível em virtude de um padrão de trabalho muito bem definido. Agora, o que acontece quando existe uma variabilidade em um processo como esse? Nada muito diferente do que acontece em fábricas e escritórios: o resultado é afetado, ações emergencias precisam ser tomadas e tudo isso impacta em tempo e custo, necessariamente!
Pra entenderem o caso, a variabilidade no processo em questão sou eu mesmo. Por eu ser um usuário avulso, o motorista do ônibus não está esperando a minha presença, ele está acostumado apenas com os usuários regulares. Dentro de sua rotina, quando um usuário regular não vai usar o ônibus, o motorista se dá a opção de mudar a rota definida no seu Trabalho Padrão, achando assim que vai ganhar um pouco de tempo no processo. O que aconteceu comigo então hoje, quando um usuário regular não subiu no ônibus e eu esperava-o dentro de sua rota padrão? Fui esquecido no ponto!
Pelo simples fato de o motorista não seguir o seu Trabalho Padrão, vejam o que ocorreu e como isso impacta em tempo e custo:
- liguei para o organizador do fretado e informei o ocorrido ($$ da ligação);
- ele verificou o que ocorreu e prontamente foi me buscar, usando seu carro ($$ de combustível);
- no caminho ele me ligou para perguntar onde eu estava ($$ da ligação);
- ele me pegou e fomos de encontro a um outro ônibus, que não ia exatamente para onde queríamos, mas que chegaria bem próximo;
- para alcançar o ônibus, regras de trânsito foram ignoradas (velocidade, semáforos) e inclusive uma multa de avanço no sinal vermelho foi premiada ($$ de multa + risco de segurança);
- ao chegarmos em SP, tivemos que tomar um trem para chegarmos em nosso destino final, no meu caso, com 30 minutos de atraso frente ao processo original ($$ do trem + atraso).
É um caso muito simples, mas que ilustra muito bem como uma variabilidade pode afetar o Trabalho Padrão e quais são os efeitos disso. Claro que se trata de uma situação da vida cotidiana, mas tenho certeza que não há diferença entre o caso ilustrado e qualquer outra variabilidade x não seguimento do trabalho Padrão em fábricas e escritórios.
segunda-feira, 25 de abril de 2011
Handoff pode ser um grande problema!
Segundo o Wikipedia, handoff é o procedimento empregado em redes sem fio para tratar a transição de uma unidade móvel (UM) de uma célula para outra de forma transparente ao utilizador. Usamos também esse termo em Processos Administrativos. Chamamos de handoff toda a transferência de conhecimento, ou seja, toda vez que uma informação é passada de uma pessoa para outra, existe o chamado handoff. Ele está presente, por exemplo, em um simples e-mail.
Por que ele pode ser um grande problema? Vamos ver um caso onde o handoff está presente e o que pode ocorrer.
Hospitais. Infelizmente eu já tive de passar noites em hospitais e pude presenciar trocas de turnos entre os médicos. O que normalmente vemos são médicos com lápis e pequenos pedaços de papel, que se tornam então anotações sobre o estado de saúde das pessoas que permanecem no hospital. Imaginem o que vira esse pedaço de papel ao longo do turno de trabalho de um médico de plantão. Outras anotações, amassados, rasuras... tem todos os ingredientes para dar errado. Um médico americano cita:
Agora... e nas empresas, é diferente? As trocas de turnos na produção, tem hadoffs? E nos escritórios então? A resposta é uma só: muito!!! E se há muito handoff, há chance de haver problema!
A notícia triste porém é que o handoff é praticamente impossível de ser eliminado. Primeiramente devido à falta de tempo. Não conseguimos fazer todo um processo de importação, por exemplo, sozinhos. Em segundo lugar, devido a falta de capacidade. Dificilmente uma pessoa terá todo o conhecimento necessário para exportar um material, por exemplo.
Se é impossível de eliminar, a boa notícia é que podemos minimizar seu efeito e a maneira mais fácil de fazê-lo é através da padronização. Um dos recursos de padronização que pode ser adotado é o bom e velho check-list. Muito usado na indústria nuclear, onde a troca de informações entre turnos é de vital importância para garantir que todos literalmente sobrevivam à jornada de trabalho, o check-list traz a transferência de conhecimento de forma padronizada, evitando excessos e faltas de informações, minimizando o efeito do handoff.
Outra forma de padronização, que vem sendo adotada em hospitais, vem sendo feita pela Gestão Visual. Um imã colorido colado na cama do paciente indica, por exemplo, o tipo de alimentação recomendada para casos de diabetes, problemas cardíacos, etc.
Check-list, Gestão Visual... Aos poucos os processos administrativos vem se utilizando dessas técnicas para minimizar cada vez mais o efeito do handoff, que causa tantos desperdícios no cotidiano dos escritórios.
Por que ele pode ser um grande problema? Vamos ver um caso onde o handoff está presente e o que pode ocorrer.
Hospitais. Infelizmente eu já tive de passar noites em hospitais e pude presenciar trocas de turnos entre os médicos. O que normalmente vemos são médicos com lápis e pequenos pedaços de papel, que se tornam então anotações sobre o estado de saúde das pessoas que permanecem no hospital. Imaginem o que vira esse pedaço de papel ao longo do turno de trabalho de um médico de plantão. Outras anotações, amassados, rasuras... tem todos os ingredientes para dar errado. Um médico americano cita:
It was probably more luck than smarts that saved me from making any major mistakes through my own imperfect handoffs. (Provavelmente mais sorte que juízo me salvaram de erros pelos meus handoffs imperfeitos)Esses handoffs podem levar a exames redundantes, internações prolongadas desnecessárias ou falta de medicação adequada e tudo isso contribui muito para baixar o nível de qualidade do hospital, a satisfação dos pacientes e elevar os custos internos.
Agora... e nas empresas, é diferente? As trocas de turnos na produção, tem hadoffs? E nos escritórios então? A resposta é uma só: muito!!! E se há muito handoff, há chance de haver problema!
A notícia triste porém é que o handoff é praticamente impossível de ser eliminado. Primeiramente devido à falta de tempo. Não conseguimos fazer todo um processo de importação, por exemplo, sozinhos. Em segundo lugar, devido a falta de capacidade. Dificilmente uma pessoa terá todo o conhecimento necessário para exportar um material, por exemplo.
Se é impossível de eliminar, a boa notícia é que podemos minimizar seu efeito e a maneira mais fácil de fazê-lo é através da padronização. Um dos recursos de padronização que pode ser adotado é o bom e velho check-list. Muito usado na indústria nuclear, onde a troca de informações entre turnos é de vital importância para garantir que todos literalmente sobrevivam à jornada de trabalho, o check-list traz a transferência de conhecimento de forma padronizada, evitando excessos e faltas de informações, minimizando o efeito do handoff.
Outra forma de padronização, que vem sendo adotada em hospitais, vem sendo feita pela Gestão Visual. Um imã colorido colado na cama do paciente indica, por exemplo, o tipo de alimentação recomendada para casos de diabetes, problemas cardíacos, etc.
Check-list, Gestão Visual... Aos poucos os processos administrativos vem se utilizando dessas técnicas para minimizar cada vez mais o efeito do handoff, que causa tantos desperdícios no cotidiano dos escritórios.
quarta-feira, 13 de abril de 2011
O que atletas de alta performance podem ensinar aos escritórios Lean?
Os processos administrativos de um modo geral não são desenhados para serem excelentes. Em sua grande maioria, esses processos apresentam problemas semelhantes aos que encontramos em manufaturas: má qualidade, sobrecarga, desnivelamento e gestão sem foco. Tenho visto com frequência essas situações nas áreas administrativas.
O que será que podemos aprender com os atletas de alta performance que podemos aplicar nos escritórios em nosso cotidiano?
Pra ajudar a responder essa pergunta, vou citar dois atletas recentes e espetaculares: Usain Bolt e Rafael Nadal.
O que será que podemos aprender com os atletas de alta performance que podemos aplicar nos escritórios em nosso cotidiano?
Pra ajudar a responder essa pergunta, vou citar dois atletas recentes e espetaculares: Usain Bolt e Rafael Nadal.
O primeiro, trata-se do atleta jamaicano, campeão olímpico dos 100 metros e 200 metros no atletismo, que deixou o mundo inteiro pasmo com a facilidade como ele demoliu os recordes mundiais dessas provas. Ao lado de Michael Phelps, foi o grande nome dos jogos Olímpicos de Pequim em 2008.
O segundo é outro fenômeno, atual número 1 do mundo no tênis, recordista de títulos de Masters 1000, recordista em números de semanas consecutivas no topo do ranking da Associação de Tenistas Profissionais e um dos raros tenistas que tem vantagem no confronto direto contra o tido como maior tenista da história, Roger Federer.
Sempre que faço treinamentos ou palestras sobre Lean aplicados em escritórios, o Lean Office, cito que um dos grandes problemas dos processos administrativos, como citei no início deste post, é a falta de foco na gestão. Pra ajudar a entender o ponto de vista, quantos processos administrativos tem indicadores de desempenho operacional claramente definidos e medidos? A resposta que normalmente escuto é o silêncio.
Entendo como indicadores de desempenho operacional aqueles que são monitorados pelo nível operacional da área e não os indicadores que são apresentados em reuniões de diretoria. São os indicadores que ajudam a monitorar o desempenho do processo de uma forma mais micro. Nas manufaturas são comuns: quadros de controle de produção hora-a-hora, quadros de monitoramento da qualidade hora-a-hora, quadros Kanban, etc. Todos para auxiliar a gestão da manufatura, com foco em indicadores de desempenho operacionais. São raros os processos administrativos que possuem indicadores deste tipo, de desempenho operacional.
Qual é a relação com o Usain Bolt e o Rafael Nadal? Basta analisarmos como foi e é feita a preparação desses atletas.
O Usain Bolt, em sua preparação para as olimpíadas, filmava seus treinos. Baseado no seu indicador de desempenho operacional (tempo), que era controlado em intervalos de 10 metros, ele conseguiu descobrir que o seu ponto fraco, ou seja, a parte da corrida onde ele tinha o pior desempenho, era a largada. Com isso em mente, uma análise bem detalhada era focada então em sua largada e melhorias podiam então ser implementadas para garantir um melhor desempenho. Usain e sua comissão técnica passaram então a treinar exaustivamente todas as etapas da largada: posição “Nas suas marcas”, Posição de “preparar”, disparo, onde sua perna esquerda move-se ligeiramente a frente da sua mão direita e as três primeiras passadas.
O resultado de tudo isso ficou explícito quando Bolt quebrou o recorde dos 200 metros e disse: “Não estava pensando no recorde mundial. Eu estava trabalhando na minha largada durante toda a temporada e hoje eu acertei.”
Trata-se de gestão com foco! Indicador de desempenho correto e ações focadas!
Com o Rafael Nadal foi o mesmo. Para atingir o status de número 1 do mundo, Nadal trabalhou forte em seus pontos fracos, baseado nos indicadores de desempenho operacionais. No início da carreira, o Nadal perdia a maioria dos pontos que disputava em seu backhand. Outro ponto levantado foi o seu saque. O Nadal pouco acertava os primeiros saques, consequentemente enfrentava dificuldades quando jogava com os atletas do topo do ranking. Ações foram então tomadas para que esses pontos fracos melhorassem. Hoje ele tem um backhand potente, vencedor e um primeiro saque muito técnico e mais forte, o que gerou resultados positivos.
Medir sempre o desempenho e tomar ações para melhoria quando e onde necessário, gerenciando de maneira contínua pra manter o nível de excelência! Essas são grandes lições que podemos aprender com esses campeões que podem transformar os resultados nos processos administrativos!
quarta-feira, 6 de abril de 2011
Playcenter, um center de manutenção urgente!
Domingo o Playcenter viveu mais um dia trágico em sua história quando oito pessoas ficaram feridas, sendo que três ainda estão na UTI, após uma falha no sistema de segurança de uma de suas atrações, o Double Shock. Segue o link com a matéria pra quem não ficou sabendo.
http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/sp/acidente+em+brinquedo+do+playcenter+em+sao+paulo+faz+8+feridos/n1300023461387.html
Desta vez os técnicos do Núcleo de Engenharia do Instituto de Criminalística da Polícia Técnico-Científica de São Paulo parecem não estar preocupados em achar um culpado ou responsável pelo acidente, mas estão sim preocupados em encontrar a causa-raíz que originou o problema. Bem diferente da postura adotada pelas autoridades do caso do post "A causa-raíz é a enfermeira?".
Uma fato que chama a atenção é que o intervalo entre falhas no Playcenter estar diminuindo, ou seja, os equipamentos apresentam problemas com mais frequência, e os problemas estão gerando acidentes graves! Vejam que em Setembro de 2010 houve um outro acidente no Playcenter.
http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/acidente+no+playcenter+fere+16+pessoas/n1237782985512.html
Uma triste constatação é que praticamente nada está sendo feito de maneira sistêmica para resolver de vez os problemas no parque. Não consigo acreditar que tenham sido fatalidades. Acredito sim que foram falhas na gestão do sistema de manutenção do parque. Nesse ponto, o Lean TPM pode ajudar muito!
TPM é uma sigla cuja tradução inicial era Manutenção Produtiva Total, passando para Gestão da Produtividade Total até chegar no termo mais recente, Gestão da Performance Total. O TPM ensina a enxergar a situação atual em relação à condição ideal da máquina ou equipamento, para conhecer as perdas a serem eliminadas para então, eliminar o GAP entre ambas.
Para esses casos específicos do Playcenter, alguns sinais são claros de falta de gestão do sistema de manutenção. Vejam alguns relatos das vítimas e testemunhas:
A Manutenção Autônoma é o ponto inicial para garantir que o equipamento esteja sempre nas condições normais. Ela vai também alimentar os problemas que deverão ser analisados através de um estudo mais detalhado, com um entendimento completo do problema e suas causas, dentro do pilar de Melhorias Específicas, de modo a garantir que ações corretivas permanentes sejam tomadas. Ambos vão então alimentar as Manutenções Planejadas. Esse conjunto leva o equipamento à quebra zero!
Me pergunto se o que é verificado na Manutenção Autônoma e que demonstra problema, é analisado com detalhes em busca da causa-raíz, e é incluído nas Manutenções Planejadas dos equipamentos. Creio que não. Vide que no caso do Double Shock, o equipamento já esteve fechado anteriormente por problemas de manutenção e mesmo assim foi liberado, até que a falha se manifestou e gerou o acidente.
Em casos como o de domingo, o equipamento deveria ter sido fechado até que o problema que se apresentou duas vezes fosse completamente entendido, analisado e resolvido. O Playcenter deveria rever seu sistema de gestão da manutenção dos equipamentos e o Lean TPM é uma opção excelente para evitar que casos como os de Setembro e de domingo voltem a ocorrer, deixando mais vítimas e manchando o nome do parque.
http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/sp/acidente+em+brinquedo+do+playcenter+em+sao+paulo+faz+8+feridos/n1300023461387.html
Desta vez os técnicos do Núcleo de Engenharia do Instituto de Criminalística da Polícia Técnico-Científica de São Paulo parecem não estar preocupados em achar um culpado ou responsável pelo acidente, mas estão sim preocupados em encontrar a causa-raíz que originou o problema. Bem diferente da postura adotada pelas autoridades do caso do post "A causa-raíz é a enfermeira?".
Uma fato que chama a atenção é que o intervalo entre falhas no Playcenter estar diminuindo, ou seja, os equipamentos apresentam problemas com mais frequência, e os problemas estão gerando acidentes graves! Vejam que em Setembro de 2010 houve um outro acidente no Playcenter.
http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/acidente+no+playcenter+fere+16+pessoas/n1237782985512.html
Uma triste constatação é que praticamente nada está sendo feito de maneira sistêmica para resolver de vez os problemas no parque. Não consigo acreditar que tenham sido fatalidades. Acredito sim que foram falhas na gestão do sistema de manutenção do parque. Nesse ponto, o Lean TPM pode ajudar muito!
TPM é uma sigla cuja tradução inicial era Manutenção Produtiva Total, passando para Gestão da Produtividade Total até chegar no termo mais recente, Gestão da Performance Total. O TPM ensina a enxergar a situação atual em relação à condição ideal da máquina ou equipamento, para conhecer as perdas a serem eliminadas para então, eliminar o GAP entre ambas.
Para esses casos específicos do Playcenter, alguns sinais são claros de falta de gestão do sistema de manutenção. Vejam alguns relatos das vítimas e testemunhas:
"Não consigo entender como deixam funcionar um brinquedo sujeito a esse tipo de acidente. O equipamento teve problema no mesmo dia e ninguém fez nada. Poderiam ter evitado tudo isso. Não entendo. Essa imprudência ainda vai matar alguém"
"Foi uma bênção de Deus, poderia ter sido eu" - conta uma pessoa que tentou duas vezes ir no brinquedo, mas que ele esteve momentaneamente fechado para manutenção técnica.Analisando essas informações, percebemos que existe sim uma preocupação com a manutenção dos equipamentos no Playcenter. Os funcionários até fazem uma parte do que chamamos de Manutenção Autônoma. Acontece que isso não vem se mostrando eficiente na prevenção de problemas.
A Manutenção Autônoma é o ponto inicial para garantir que o equipamento esteja sempre nas condições normais. Ela vai também alimentar os problemas que deverão ser analisados através de um estudo mais detalhado, com um entendimento completo do problema e suas causas, dentro do pilar de Melhorias Específicas, de modo a garantir que ações corretivas permanentes sejam tomadas. Ambos vão então alimentar as Manutenções Planejadas. Esse conjunto leva o equipamento à quebra zero!
Me pergunto se o que é verificado na Manutenção Autônoma e que demonstra problema, é analisado com detalhes em busca da causa-raíz, e é incluído nas Manutenções Planejadas dos equipamentos. Creio que não. Vide que no caso do Double Shock, o equipamento já esteve fechado anteriormente por problemas de manutenção e mesmo assim foi liberado, até que a falha se manifestou e gerou o acidente.
Em casos como o de domingo, o equipamento deveria ter sido fechado até que o problema que se apresentou duas vezes fosse completamente entendido, analisado e resolvido. O Playcenter deveria rever seu sistema de gestão da manutenção dos equipamentos e o Lean TPM é uma opção excelente para evitar que casos como os de Setembro e de domingo voltem a ocorrer, deixando mais vítimas e manchando o nome do parque.
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